Il Business Case – termine oggettivamente intraducibile nella lingua italiana, e nel cui tentativo pochi si sono cimentati – è un documento che deve essere redatto nella primissima parte del progetto perché deve fornire la giustificazione per avviare un progetto: senza buone motivazioni di business nessuna iniziativa dovrebbe essere avviata. Esso ha la finalità di documentare gli obiettivi e le motivazioni nell’avviare un progetto in base al rapporto tra i costi da sostenere e la valorizzazione dei benefici attesi e fornisce una prima valutazione delle diverse opzioni disponibili, guida i processi decisionali e viene utilizzato per allineare continuamente l’avanzamento del progetto rispetto agli obiettivi di business.
L‘idea di fondo è che ogni forma di investimento, sia essa in termini di risorse finanziarie, di lavoro fornito, di tempo o di supporto logistico, deve rispondere a una specifica esigenza di business.
Nella pratica questo si traduce in un’analisi finanziaria che giustifica il progetto, dimostrando che l’investimento economico si ripaga in un determinato periodo di tempo. Per tener conto della diversa distribuzione dei costi rispetto a quella dei ricavi, tutti i flussi dovranno essere attualizzati al fine di renderli confrontabili. L’analisi dei flussi finanziari attualizzati dovrà evidenziare il “punto di pareggio economico” (Break Even Point), cioè il momento nel tempo in cui la curva dei ricavi incrocia la curva dei costi, e quindi il punto in cui il complesso dei ricavi stimati pareggia i costi. Di norma, il progetto sarà considerato “a valore aggiunto” per l’organizzazione se il punto di pareggio economico risulterà anteriore al tempo previsto di vita utile del prodotto del progetto. Ovviamente, questo tempo potrà essere molto diverso a seconda della tipologia di prodotto interessata, e potrà andare da pochi mesi o anni (come ad esempio per una campagna promozionale o un nuovo prodotto), fino anche ad alcuni decenni (come per un nuovo impianto, una nuova sede o un’opera pubblica).
Volendo fare un’analisi comparativa fra tre dei principali standard/metodi/framework di project management – il PMBoK® del PMI®, Successo nella gestione dei Progetti con PRINCE2® di Axelos e la SBOKTM Guide di SCRUMstudyTM, si può senz’altro affermare che la centralità della funzione del business case appare posta in maggior luce in PRINCE2®, che ne fa oggetto, oltre che di un output di ben due processi (in due distinte forme – preliminare e definitivo, con tanto di dettagliata descrizione e di template per la sua redazione), soggetto a controllo e revisione continua, anche di una tematica e di un principio (quello appunto della giustificazione commerciale continua).
Scrum, la metodologia di project management Agile più diffusa, individua la giustificazione commerciale come uno dei sette aspetti caratterizzanti del metodo, ponendo l’accento sulla produzione del valore e colloca il documento business case (del quale però non prescrive alcuna forma obbligatoria o predefinita) fra gli input obbligatori del primo processo SCRUM, ‘Creare la Vision del Progetto’.
Il PMBoK®, per parte sua, strutturato per aree di conoscenza e gruppi di processi, considera il business case un input del processo ‘Sviluppare il Project Charter’.
Se la particolare centralità del business case in PRINCE2® è da considerare senza dubbio un elemento di forza del metodo e segna, per così dire, un punto a suo favore, dall’altro deve rilevarsi che ciò è in parte dovuto alla struttura stessa del metodo, che si snoda, per un primo tratto, in una “fase pre-progettuale” (che abbraccia l’intero processo di avvio di un progetto e in parte il processo di direzione di un progetto): in sostanza, le analisi che nel PMBok® e nel SBOKTM sono date per fatte e costituiscono un input alla partenza del progetto (anche se poi la giustificazione continua di valore guida e caratterizza l’intero sviluppo di un progetto SCRUM), in PRINCE2® sono oggetto di studio e applicazione del metodo in parte perché questo si occupa anche, per così dire, dell’antefatto.
Ciò non toglie che, indipendentemente dal diverso approccio metodologico, qualunque sia il progetto e qualunque sia la strada prescelta per gestirlo al meglio, in nessun caso si può prescindere da una accurata predisposizione del business case e da una sua verifica costante lungo tutto il ciclo di vita del progetto: è chiaro a tutti, in linea di principio, che nessun progetto dovrebbe essere iniziato senza una valida giustificazione commerciale, ma dovrebbe essere altrettanto chiaro e condiviso che nessun progetto dovrebbe essere continuato senza di essa.
Indicazioni precise sul contenuto del business case possiamo ricavarle da PRINCE2®, che appunto gli dedica una attenzione specifica:
- Riepilogo esecutivo: in breve, quali sono i benefici e il ritorno sull’investimento?
- Motivi: perché intraprendere il progetto?
- Opzioni commerciali: quali sono le opzioni analizzate (non fare nulla, fare il minimo o fare qualcosa)?
- Benefici previsti: quali sono i risultati finali misurabili, percepiti come positivi, che mi aspetto dal progetto?
- Contro-benefici previsti: quali sono i risultati finali, percepiti come negativi, generati dal progetto?
- Tempistica: quali sono le tempistiche del progetto? Con quali tempistiche saranno ottenuti i benefici?
- Costi: Quali sono i costi del progetto?
- Valutazione dell’investimento: Qual è il rapporto tra costi, benefici e contro-benefici?
- Rischi principali: Quali sono i rischi principali correlati al progetto? Il loro impatto? Le risposte da dare ai rischi?
La logica del business case è dunque che il consumo di risorse, siano esse denaro o impegno, deve avvenire necessariamente a supporto di una specifica esigenza di business: sulla soddisfazione di tale esigenza si misura il successo di qualsiasi progetto.
Lo Staff di PME
Il Business Case – termine oggettivamente intraducibile nella lingua italiana, e nel cui tentativo pochi si sono cimentati – è un documento che deve essere redatto nella primissima parte del progetto perché deve fornire la giustificazione per avviare un progetto: senza buone motivazioni di business nessuna iniziativa dovrebbe essere avviata. Esso ha la finalità di documentare gli obiettivi e le motivazioni nell’avviare un progetto in base al rapporto tra i costi da sostenere e la valorizzazione dei benefici attesi e fornisce una prima valutazione delle diverse opzioni disponibili, guida i processi decisionali e viene utilizzato per allineare continuamente l’avanzamento del progetto rispetto agli obiettivi di business.
L‘idea di fondo è che ogni forma di investimento, sia essa in termini di risorse finanziarie, di lavoro fornito, di tempo o di supporto logistico, deve rispondere a una specifica esigenza di business.
Nella pratica questo si traduce in un’analisi finanziaria che giustifica il progetto, dimostrando che l’investimento economico si ripaga in un determinato periodo di tempo. Per tener conto della diversa distribuzione dei costi rispetto a quella dei ricavi, tutti i flussi dovranno essere attualizzati al fine di renderli confrontabili. L’analisi dei flussi finanziari attualizzati dovrà evidenziare il “punto di pareggio economico” (Break Even Point), cioè il momento nel tempo in cui la curva dei ricavi incrocia la curva dei costi, e quindi il punto in cui il complesso dei ricavi stimati pareggia i costi. Di norma, il progetto sarà considerato “a valore aggiunto” per l’organizzazione se il punto di pareggio economico risulterà anteriore al tempo previsto di vita utile del prodotto del progetto. Ovviamente, questo tempo potrà essere molto diverso a seconda della tipologia di prodotto interessata, e potrà andare da pochi mesi o anni (come ad esempio per una campagna promozionale o un nuovo prodotto), fino anche ad alcuni decenni (come per un nuovo impianto, una nuova sede o un’opera pubblica).
Volendo fare un’analisi comparativa fra tre dei principali standard/metodi/framework di project management – il PMBoK® del PMI®, Successo nella gestione dei Progetti con PRINCE2® di Axelos e la SBOKTM Guide di SCRUMstudyTM, si può senz’altro affermare che la centralità della funzione del business case appare posta in maggior luce in PRINCE2®, che ne fa oggetto, oltre che di un output di ben due processi (in due distinte forme – preliminare e definitivo, con tanto di dettagliata descrizione e di template per la sua redazione), soggetto a controllo e revisione continua, anche di una tematica e di un principio (quello appunto della giustificazione commerciale continua).
Scrum, la metodologia di project management Agile più diffusa, individua la giustificazione commerciale come uno dei sette aspetti caratterizzanti del metodo, ponendo l’accento sulla produzione del valore e colloca il documento business case (del quale però non prescrive alcuna forma obbligatoria o predefinita) fra gli input obbligatori del primo processo SCRUM, ‘Creare la Vision del Progetto’.
Il PMBoK®, per parte sua, strutturato per aree di conoscenza e gruppi di processi, considera il business case un input del processo ‘Sviluppare il Project Charter’.
Se la particolare centralità del business case in PRINCE2® è da considerare senza dubbio un elemento di forza del metodo e segna, per così dire, un punto a suo favore, dall’altro deve rilevarsi che ciò è in parte dovuto alla struttura stessa del metodo, che si snoda, per un primo tratto, in una “fase pre-progettuale” (che abbraccia l’intero processo di avvio di un progetto e in parte il processo di direzione di un progetto): in sostanza, le analisi che nel PMBok® e nel SBOKTM sono date per fatte e costituiscono un input alla partenza del progetto (anche se poi la giustificazione continua di valore guida e caratterizza l’intero sviluppo di un progetto SCRUM), in PRINCE2® sono oggetto di studio e applicazione del metodo in parte perché questo si occupa anche, per così dire, dell’antefatto.
Ciò non toglie che, indipendentemente dal diverso approccio metodologico, qualunque sia il progetto e qualunque sia la strada prescelta per gestirlo al meglio, in nessun caso si può prescindere da una accurata predisposizione del business case e da una sua verifica costante lungo tutto il ciclo di vita del progetto: è chiaro a tutti, in linea di principio, che nessun progetto dovrebbe essere iniziato senza una valida giustificazione commerciale, ma dovrebbe essere altrettanto chiaro e condiviso che nessun progetto dovrebbe essere continuato senza di essa.
Indicazioni precise sul contenuto del business case possiamo ricavarle da PRINCE2®, che appunto gli dedica una attenzione specifica:
- Riepilogo esecutivo: in breve, quali sono i benefici e il ritorno sull’investimento?
- Motivi: perché intraprendere il progetto?
- Opzioni commerciali: quali sono le opzioni analizzate (non fare nulla, fare il minimo o fare qualcosa)?
- Benefici previsti: quali sono i risultati finali misurabili, percepiti come positivi, che mi aspetto dal progetto?
- Contro-benefici previsti: quali sono i risultati finali, percepiti come negativi, generati dal progetto?
- Tempistica: quali sono le tempistiche del progetto? Con quali tempistiche saranno ottenuti i benefici?
- Costi: Quali sono i costi del progetto?
- Valutazione dell’investimento: Qual è il rapporto tra costi, benefici e contro-benefici?
- Rischi principali: Quali sono i rischi principali correlati al progetto? Il loro impatto? Le risposte da dare ai rischi?
La logica del business case è dunque che il consumo di risorse, siano esse denaro o impegno, deve avvenire necessariamente a supporto di una specifica esigenza di business: sulla soddisfazione di tale esigenza si misura il successo di qualsiasi progetto.
Lo Staff di PME
