Secondo appuntamento con la serie di articoli dedicati all’approfondimento della PMBOK® Guide 8th Edition, curati dalla Dott.ssa Sabrina Scaroni, PMI® Authorized Training Partner Instructor.

La pubblicazione è scaricabile gratuitamente dai soci del PMI in formato PDF e in lingua inglese a questo link.

Buona lettura!

Dal progetto al sistema: gli elementi fondamentali del Project Management nel contesto organizzativo

Proseguendo nel percorso tracciato a partire dal 2019 con l’introduzione del termine Project Economy e proseguito nella settima edizione della PMBOK® Guide con la definizione di Value Delivery System, il Project Management Institute porta ora a compimento l’elaborazione di un concetto da tempo evidente ma mai espresso in modo così chiaro: la gestione dei progetti rappresenta una leva strategica fondamentale per le organizzazioni che intendono creare valore, guidare il cambiamento e mantenere la propria competitività in contesti complessi e dinamici. 

In questa ottica, gli elementi fondamentali del project management, a cui è dedicata l’ultima parte del primo capitolo dello Standard, consentono di comprendere al meglio come i progetti si inseriscono nel complessivo sistema organizzativo di creazione/erogazione del valore, chiarendo le relazioni tra governance, operazioni, portfolio, programmi e progetti. 

Nella stessa direzione va anche l’ampliamento della definizione di Value Delivery System, arricchita di dettagli esplicativi: Un insieme di attività strategiche di business finalizzate a costruire, sostenere e/o far evolvere un’organizzazione. Portfolio, programmi, progetti, prodotti e operazioni possono tutti far parte del sistema di erogazione del valore di un’organizzazione. Questo sistema consente alle organizzazioni di allineare il proprio lavoro agli obiettivi strategici e di raggiungere i risultati desiderati*.

Una nuova definizione di progetto: equilibrio fra evoluzione e continuità

Un progetto è sempre un progetto. Tuttavia, il modo in cui se ne descrivono e dettagliano le caratteristiche fa la differenza.

Se osserviamo le definizioni fornite nelle ultime tre edizioni della Guida, emerge chiaramente un’evoluzione concettuale:

PMBOK® Guide – 6ª edizione: Iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità.

PMBOK® Guide – 7ª edizione: Iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità. La natura temporanea dei progetti indica un inizio e una fine per il lavoro di progetto o per una sua fase. I progetti possono essere indipendenti o far parte di un programma o di un portfolio.

PMBOK® Guide – 8ª edizione: Un’iniziativa temporanea, svolta in un contesto unico, intrapresa per creare valore. La natura temporanea di un progetto implica la presenza di un inizio e di una fine del lavoro di progetto, o di una specifica fase del lavoro di progetto. Il contesto unico può essere determinato da obiettivi distintivi, condizioni ambientali, approcci adottati, stakeholder coinvolti o da altre dimensioni. I progetti possono essere iniziative autonome oppure far parte di un portfolio o di un programma.*

Se già nelle edizioni precedenti veniva chiarito che il progetto favorisce il cambiamento e crea valore per l’organizzazione, la vera novità è che la creazione di valore diventa l’obiettivo primario del progetto. Prodotto, servizio o risultato non scompaiono, ma diventano esplicitamente il mezzo attraverso cui il valore viene generato.

Come naturale conseguenza, e per fare definitiva chiarezza, il focus dell’unicità si sposta dal prodotto al contesto. Non è (solo) l’output a essere unico, ma soprattutto il contesto in cui il progetto opera.

Anche quando due progetti sembrano simili, il contesto unico li rende inevitabilmente diversi. Questa unicità dipende da una combinazione irripetibile di fattori: obiettivi, ambito, durata, luogo, tecnologie, costi, rischi, risorse e stakeholder. Proprio per questo non esiste un approccio di gestione standard valido per tutti i progetti. Ogni progetto richiede quindi scelte di gestione su misura e strategie personalizzate per affrontare le sue sfide specifiche e raggiungere il successo. È qui che la revisione della definizione di progetto rende esplicito il bisogno di tailoring e, al tempo stesso, valorizza il ruolo sempre più strategico del professionista del project management.

Un ulteriore passaggio chiave riguarda la piena integrazione del concetto di creazione del valore con quello di cambiamento organizzativo.

Se nella sesta edizione si affermava che “i progetti favoriscono il cambiamento” e nella settima è stato introdotto il principio di “consentire il cambiamento per raggiungere lo stato futuro previsto”, ora il messaggio è ancora più chiaro: il progetto crea valore proprio perché guida il cambiamento organizzativo.

Senza cambiamento non c’è valore, e senza valore non c’è cambiamento organizzativo. Prima dell’avvio del progetto l’organizzazione si trova in uno stato iniziale (as is); al termine, se il progetto ha successo, raggiunge uno stato futuro che genera valore per gli stakeholder. In alcuni casi questo percorso passa attraverso fasi intermedie, necessarie per accompagnare persone, processi e sistemi in modo graduale e strutturato.

Questo approccio è stato esplicitamente recepito anche nella versione 7 di PRINCE2®, che introduce uno specifico prodotto di gestione dedicato alla gestione del cambiamento organizzativo, a dimostrazione della forte centralità del tema nel panorama dei framework di project management.

Resta infine un punto fermo: la temporaneità. Il progetto ha un inizio e una fine, ma i suoi risultati continuano a produrre effetti nel tempo e ad alimentare il funzionamento futuro dell’organizzazione.

Come si governa tutto questo valore?

La Governance al centro del sistema

I progetti trasformano la strategia in risultati concreti: non esiste creazione di valore senza un sistema di decisioni coerente con il contesto unico del progetto. È qui che entra in gioco la governance.

La governance organizzativa rappresenta il livello più alto di questo sistema: fornisce direzione e controllo, definisce regole, politiche e priorità, e garantisce che le iniziative siano coerenti con:

• obiettivi strategici;
• vincoli normativi e di conformità;
• responsabilità etiche, sociali e ambientali;
• missione e visione dell’organizzazione.

In altre parole, se il valore è l’obiettivo, la governance organizzativa è il meccanismo che impedisce al valore di rimanere un concetto astratto.

Se la governance organizzativa definisce la rotta, la governance di progetto è ciò che permette di navigare davvero, di portare “a terra” il valore, perché fornisce:

• strutture decisionali chiare;
• ruoli e responsabilità definiti;
• modelli come RACI, comitati direttivi, meccanismi di escalation;
• regole di comunicazione e accountability verso gli stakeholder.

L’avvio del progetto: quando la strategia diventa azione

L’avvio del progetto è il momento in cui il valore atteso viene formalizzato e collegato in modo esplicito agli obiettivi di business. È il passaggio dall’idea di cambiamento all’iniziativa strutturata: senza un obiettivo di valore chiaro, semplicemente non esiste un vero progetto.

Progetti e operazioni: il punto di incontro del valore

Le operazioni mantengono il funzionamento dell’organizzazione; i progetti la trasformano.
Ma il valore creato dai progetti diventa reale solo quando:

• i deliverable vengono trasferiti alle operazioni;
• le persone operative sono coinvolte fin dalle fasi iniziali;
• il cambiamento viene assorbito nel lavoro quotidiano.

Un progetto non crea valore quando finisce, ma quando il cambiamento che ha introdotto viene adottato e sostenuto nel tempo.

Portfolio, programmi e progetti: governare il valore in modo sistemico

Il valore non è generato da un singolo progetto, ma dalla coerenza dell’intero sistema. Per questo serve una gestione integrata di:

• portfolio, che selezionano e prioritizzano le iniziative;
• programmi, che coordinano progetti per ottenere benefici sistemici;
• progetti, che realizzano il cambiamento;
• operazioni, che lo rendono sostenibile.

La PMBOK® Guide è davvero “solo per project manager”?

A questo punto sorge spontanea una domanda: la PMBOK® Guide è davvero rivolta solo ai project manager?

Le ultime edizioni parlano chiaramente anche a:

• sponsor e dirigenti;
• responsabili di portfolio e programmi;
• manager funzionali;
• decisori su investimenti e priorità;
• professionisti della governance e della strategia.

E oggi il messaggio è definitivamente chiaro: il project management non è solo una competenza individuale, ma una capacità organizzativa e una leva strategica per creare valore e guidare il cambiamento.

Eppure, la storia ci dice che questa pubblicazione è stata usata soprattutto come riferimento per le certificazioni, per la formazione di tipo “tecnico” (di project management), per la standardizzazione dei processi di progetto. E di fatto ancora oggi, la Guida continua a essere percepita come “il libro del project manager, perché i project manager la studiano (o almeno la leggono), molti dirigenti la citano (ma difficilmente la leggono), pochi sponsor la usano come strumento di riflessione strategica.

Il paradosso è evidente: la PMBOK® Guide parla sempre più alle organizzazioni, ma continua a essere letta quasi solo dai project manager. 

L’auspicio è che il chiarimento definitivo operato dalla PMBOK® Guide 8th Edition sulla natura strategica del project management consenta a questo prezioso testo di trovare spazio, in modo stabile, nelle discussioni dei board. 

Il convitato di pietra: il project management nel contesto commerciale

In chiusura, una notazione. Già dal capitolo introduttivo appare evidente che anche nella PMBOK® Guide 8th Edition – come in tutte le precedenti edizioni – il progetto e il project management  vengono precipuamente osservati dal punto di vista dell’organizzazione, del suo sistema di creazione del valore, della sua strategia, del cambiamento interno che il progetto abilita. 

I clienti ci sono, ma restano un po’sullo sfondo, quasi sempre intesi come utenti finali o beneficiari dei risultati del progetto, la cui soddisfazione, come quella di tutti gli stakeholder, è ovviamente cruciale. Ma appare invece ancora sbiadita, se non del tutto assente, una lettura del project management in chiave commerciale. Il tema del progetto su commessa, del progetto come prodotto venduto, negoziato, contrattualizzato e governato all’interno di una relazione cliente–fornitore, non viene affrontato in modo esplicito e non ne vengono approfondite le implicazioni.

Eppure, in molti contesti professionali, il progetto è il business.

Avremo modo di tornare su questo tema affrontando i successivi elementi dello Standard e della Guida, a partire dal System for Value Delivery.

Sabrina Scaroni

*Le definizioni provenienti dalla PMBOK® Guide 6ª e 7ª edizione sono quelle ufficiali delle pubblicazioni in italiano. Le traduzioni di termini e definizioni provenienti dalla PMBOK® Guide 8ª edizione sono frutto di una libera traduzione dell’autrice, non essendo disponibile una traduzione ufficiale.

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