Terzo appuntamento con la serie di articoli dedicati all’approfondimento della PMBOK® Guide 8th Edition, curati dalla Dott.ssa Sabrina Scaroni, PMI® Authorized Training Partner Instructor.

La pubblicazione è scaricabile gratuitamente dai soci del PMI in formato PDF e in lingua inglese a questo link.

Buona lettura!

Oltre i Vincoli: Il Sistema per la Generazione di Valore nella PMBOK® Guide 8th Edition

Negli ultimi anni il project management ha vissuto un’evoluzione profonda. Le organizzazioni non chiedono più soltanto di rispettare tempi, costi e ambito: chiedono impatto, benefici concreti e allineamento strategico.

L’ottava edizione della PMBOK® Guide rende questa prospettiva strutturale tramite il secondo capitolo della Standard, “A System for Value Delivery”. 

Come si è già osservato nei precedenti articoli, non si tratta di concetti totalmente nuovi, quanto piuttosto del completamento di un trend, partito nella 6ª edizione, in cui il riferimento al valore era adombrato nel collegamento fra progetto e strategia attraverso il business case e il project charter e nel riferimento alla  gestione dei benefici nel contesto di portfolio e program management, e proseguito nella 7ª edizione, in cui il valore diventa centrale, sia tramite il principio del Focus on Value, sia tramite l’introduzione del concetto di Value Delivery System, che amplia la definizione di successo oltre il triple constraint.

Ma l’8ª edizione fa un enorme passo in più, andando a chiudere il cerchio per riflettere realmente le trasformazioni del mercato globale, in cui le organizzazioni richiedono ai progetti non solo efficienza esecutiva, ma anche – soprattutto – impatto strategico misurabile: l’obiettivo è mostrare come integrare i progetti in un sistema organizzativo che genera valore misurabile e sostenibile.

La novità si sviluppa lungo tre direttrici fondamentali:

• Sistematizzazione: Il valore non è più un principio isolato ma un sistema integrato e descritto in modo organico.
• Operazionalizzazione: Si chiarisce come il valore viene generato, adottato e misurato e come si collega alla governance.
• Responsabilità estesa: Il progetto è concepito come leva strategica inserita in un ecosistema organizzativo.

Analizziamo ora più da vicino ciascuna di queste dimensioni per chiarire come ridefiniscono il ruolo del progetto all’interno dell’organizzazione.

Dal rispetto dei vincoli alla creazione di valore

Sebbene il rispetto dei vincoli (tipicamente ambito/qualità, tempi e costi, ma anche altri) rimanga importante, il concetto di successo viene esplicitamente ampliato includendo dimensioni quali:

• Realizzazione dei benefici attesi
• Allineamento con la strategia aziendale
• Soddisfazione degli stakeholder
• Sostenibilità nel tempo

Un progetto può rispettare il piano ma non generare valore. In tal caso, difficilmente potrà essere considerato realmente di successo.

Il valore può assumere forme diverse: vantaggio competitivo, innovazione, miglioramento operativo, crescita dei ricavi, riduzione dei costi, reputazione, impatto sociale o ambientale. Il progetto è quindi uno strumento di trasformazione organizzativa.

Il sistema di generazione del valore

Come si era già osservato nei precedenti articoli, la creazione di valore nasce dall’interazione tra diversi elementi:

• Strategia organizzativa
• Portfolio
• Programmi
• Progetti
• Operazioni
• Meccanismi di governance

I progetti non esistono in isolamento: fanno parte di un ecosistema che collega la visione strategica ai risultati concreti. Il valore si realizza quando:

1. L’output del progetto viene adottato;
2. Produce benefici tangibili;
3. Si integra stabilmente nelle operazioni.

In questo senso, il progetto è un catalizzatore di cambiamento, ma il valore si materializza solo attraverso l’utilizzo e l’adozione dei risultati.

L’ambiente del progetto: un ecosistema complesso

Ogni progetto opera all’interno di un contesto che lo influenza profondamente.

• Fattori ambientali aziendali (Enterprise Environmental Factors): Comprendono cultura organizzativa, struttura gerarchica, condizioni di mercato, normative, tecnologia disponibile, contesto economico e politico. Sono elementi generalmente fuori dal controllo diretto del team di progetto, ma ne condizionano le scelte e le prestazioni;
• Asset di processo organizzativi (Organizational Process Assets): Includono procedure, template, linee guida, lezioni apprese, database storici e standard interni. Rappresentano il patrimonio metodologico dell’organizzazione e favoriscono coerenza ed efficienza;
• Strutture organizzative: La configurazione strutturale – funzionale, matriciale, projectized o ibrida – influisce sull’autorità del project manager, sulla disponibilità delle risorse e sui flussi decisionali.

Questi elementi sono stati sempre presenti come conoscenze chiave delle varie edizioni della PMBOK® Guide, ma ora ottengono una collocazione sistematica, andando a connettersi espressamente al tema del tailoring, perché sono elementi di contesto che determinano la necessità di adattamento del progetto.

Integrazione con il Product Management

Il rapporto tra project management e product management è fondamentale per il System for Value Delivery.

Il progetto è temporaneo; il prodotto ha un ciclo di vita più esteso. I progetti possono: creare nuovi prodotti, evolvere prodotti esistenti, ritirare soluzioni obsolete.

L’integrazione tra le due discipline consente di garantire continuità nella generazione di valore oltre la chiusura formale del progetto. Il focus si sposta quindi dalla sola consegna alla gestione dell’intero ciclo di vita del valore.

Le funzioni rendono operativo il sistema 

La realizzazione di un progetto dipende da un insieme di funzioni essenziali che possono essere svolte da singoli individui, team o combinazioni di ruoli. Tra queste, la supervisione e il coordinamento garantiscono allineamento, rimozione degli ostacoli e focus sugli obiettivi; la gestione del feedback assicura che le esigenze di clienti e stakeholder vengano integrate lungo tutto il ciclo di vita, soprattutto in contesti adattivi o ibridi; la facilitazione e il supporto favoriscono collaborazione, consenso e responsabilità condivisa.

Accanto a queste dimensioni relazionali e organizzative, vi sono funzioni più operative: lo svolgimento del lavoro tecnico, l’applicazione di competenze specialistiche e l’integrazione di esperti interni o esterni che aumentano qualità e velocità di esecuzione. Non meno importante è la funzione di indirizzo strategico — tipicamente svolta da sponsor, portfolio manager o product owner — che orienta priorità e scelte in base al valore atteso. Infine, la disponibilità e l’allocazione efficace delle risorse (finanziarie, umane, tecnologiche e di autorità) rappresentano una condizione abilitante senza la quale nessun progetto può progredire.

Il progetto è inserito in una rete di responsabilità condivise. Il valore nasce dalla capacità dell’organizzazione di attivare e integrare correttamente queste funzioni. Il sistema funziona quando le responsabilità sono chiare, la collaborazione è reale e le decisioni sono guidate dall’impatto strategico.

I responsabili della creazione di valore

Le funzioni rappresentano ciò che deve essere fatto, i ruoli definiscono chi ne assume la responsabilità.

I principali ruoli coinvolti sono:

• Il Project Management Team: include il project manager e le figure di supporto alla gestione. Oltre alle competenze tecniche, sono richieste capacità di leadership, visione strategica e business acumen.
• Sponsor, Cliente e Product Owner: svolgono un ruolo determinante nella creazione di valore, esercitando una leadership decisionale che va oltre l’autorità del team di project management. Il loro coinvolgimento attivo garantisce l’allineamento del progetto alla visione e agli obiettivi strategici dell’organizzazione, facilita decisioni a livello esecutivo e contribuisce ad assicurare le risorse necessarie. Inoltre, supportano il team nella rimozione di ostacoli e nel presidio degli obiettivi di sostenibilità e ESG. Questi ruoli vengono ulteriormente approfonditi nella seconda parte della pubblicazione (Guide), nello Stakeholder Performance Domain.
• Il Project Team: è composto dalle persone che svolgono concretamente il lavoro e sono direttamente responsabili del raggiungimento degli obiettivi. La sua dimensione, composizione e livello di competenze dipendono dalla natura, dalla complessità e dalla maturità organizzativa del contesto in cui opera. Il grado di coordinamento necessario può variare: alcuni progetti funzionano meglio con team auto-organizzati, come negli ambienti agili, mentre altri richiedono una guida centralizzata o modelli ibridi di governance. In ogni caso, ciò che fa realmente la differenza è la presenza di una leadership di supporto e di un coinvolgimento continuo e significativo tra il team e gli stakeholder, elementi fondamentali per garantire coerenza, allineamento e successo del progetto. Questo ruolo viene ulteriormente approfondito nella seconda parte della pubblicazione (Guide), nel Resources Performance Domain.
• Utenti finali e altri stakeholder chiave: per garantire che un progetto generi valore reale, il team di project management e il team di progetto devono mantenere un dialogo continuo con utenti finali e stakeholder chiave lungo tutto il ciclo di vita. Il coinvolgimento costante consente di raccogliere e integrare feedback, assicurare l’allineamento e verificare che il progetto risponda a esigenze in evoluzione. Attraverso processi iterativi di verifica e validazione, si riduce il rischio di consegnare soluzioni non utili o non adeguate. L’integrazione del feedback degli utenti finali è quindi essenziale per garantire rilevanza, successo e creazione di valore, assicurando che i deliverable soddisfino concretamente bisogni e aspettative.

L’articolato paragrafo dedicato al Project Management Team merita un approfondimento aggiuntivo, perché è la prima volta che il ruolo viene analizzato e illustrato in maniera strutturata. Il team di project management viene rappresentato come il punto di connessione tra strategia, operatività, persone e tecnologia.

Il team di project management può essere costituito da una sola persona o da più figure coordinate. Ciò che conta non è il titolo, ma la funzione svolta. In molte organizzazioni, infatti, chi svolge attività di project management potrebbe non avere formalmente il titolo di “project manager”. Potrebbe trattarsi di un project leader, di uno scrum master, di un product owner o persino di un manager funzionale. Viene dunque riconosciuta esplicitamente la pluralità di contesti organizzativi e la necessità di adattare ruoli e responsabilità alla governance e alla struttura interna.

L’essenza non risiede nella denominazione, ma nella capacità di guidare il team verso gli obiettivi, mantenere l’allineamento strategico, gestire complessità e incertezza, assicurare la generazione di valore. La vera differenza la fa la capacità di esercitare leadership, visione e responsabilità.

Il team di project management non interviene solo nella fase di esecuzione. In molte organizzazioni può essere coinvolto nella valutazione di fattibilità prima dell’avvio del progetto, nello sviluppo del business case, nell’analisi di business, nel coordinamento con portfolio e program management, nell’analisi dei benefici post-progetto.

Il team di project management non si limita dunque a gestire deliverable, ma contribuisce alla costruzione e alla verifica del valore strategico, interagendo con altri attori organizzativi:

• negozia l’allocazione di risorse critiche,
• coordina priorità di finanziamento,
• allinea obiettivi di progetto con quelli aziendali,
• collabora con sponsor e stakeholder per gestire dinamiche politiche e strategiche.

Questo richiede una leadership flessibile. La leadership situazionale diventa centrale: saper passare da uno stile direttivo a uno partecipativo a seconda del contesto, della maturità del team e della criticità delle attività. 

Altro aspetto di grande interesse e novità riguarda le competenze fondamentali che il team di project management deve possedere, che vengono ulteriormente espanse rispetto al Il PMI Talent Triangle®:

• Responsabilità sociale: Le decisioni devono essere allineate al bene comune, rispettare standard etici e promuovere miglioramento continuo.
• Power Skills:  Competenze relazionali come pensiero critico, intelligenza emotiva, negoziazione, motivazione del team e gestione dei conflitti. In un contesto di crescente complessità, queste competenze sono determinanti quanto quelle tecniche.
• Business Acumen: Comprensione del contesto organizzativo, capacità di collegare strategia e progetti, sviluppo del business case e analisi finanziaria. Il project management diventa così una leva strategica, non solo operativa.
• Ways of Working: Conoscenza e applicazione di approcci predittivi, adattivi o ibridi, tecniche di brainstorming e gestione del cambiamento.
• Orientamento ai Risultati: Capacità concreta di eseguire, risolvere problemi, ottenere autorità organizzativa e navigare le dinamiche politiche interne.

Il team di project management ha inoltre un ruolo attivo nel promuovere mentoring e coaching, integrare sviluppo professionale nel lavoro quotidiano, favorire scambio di conoscenze tra livelli diversi di seniority, valorizzare le lesson learned: la crescita del team non è un effetto collaterale del progetto, ma una parte integrante di esso.

Tecnologia, AI e cybersecurity: nuove responsabilità: L’impatto tecnologico è ormai strutturale. Strumenti di pianificazione, automazione, visualizzazione dati e collaborazione cloud migliorano efficienza e trasparenza.

L’integrazione di AI e machine learning consente analisi predittive, migliore allocazione delle risorse, identificazione anticipata dei rischi, decisioni basate su dati.

Tuttavia, il team di project management deve garantire accuratezza e neutralità dei dati, monitoraggio dell’efficacia degli strumenti, allineamento con l’IT per la protezione delle informazioni, attenzione crescente alla cybersecurity.

La tecnologia abilita il valore, ma richiede governance consapevole.

Dal Sistema ai Principi

La definizione del System for Value Delivery prende ulteriormente corpo con i Principi di Project Management sviluppati nel capitolo 3 dello Standard.

Alla domanda: Come si genera valore all’interno di un’organizzazione? se ne aggiunge una ulteriore fondamentale: Quale mentalità e quali comportamenti permettono a quel sistema di funzionare?

L’analisi dei principi, sei in totale – Adopt a Holistic View, Focus on Value,  Embed Quality Into Processes and Deliverables, Be an Accountable Leader,  Integrate Sustainability Within All Project Areas, Build an Empowered Culture – sarà oggetto del prossimo approfondimento.

Sabrina Scaroni

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