Quarto appuntamento con la serie di articoli dedicati all’approfondimento della PMBOK® Guide 8th Edition, curati dalla Dott.ssa Sabrina Scaroni, PMI® Authorized Training Partner Instructor.

La pubblicazione è scaricabile gratuitamente dai soci del PMI in formato PDF e in lingua inglese a questo link.

Buona lettura!

I principi nel project management: la mentalità che rende possibile il valore

Nel precedente approfondimento abbiamo visto come il System for Value Delivery descriva il modo in cui un’organizzazione trasforma strategia, iniziative e risultati in valore per gli stakeholder.

Se quel modello chiarisce come il valore viene generato, resta però una domanda altrettanto decisiva:
quale mentalità e quali comportamenti permettono a quel sistema di funzionare in modo coerente, efficace e sostenibile?

È a questo livello che si collocano i Principi di Project Management.

Essi non definiscono attività o sequenze operative, ma orientano il modo di pensare, decidere e agire nei progetti, rappresentando la base culturale che rende possibile la creazione di valore all’interno dell’organizzazione.

Oltre processi e strumenti: il ruolo dei principi

Nel project management contemporaneo, parlare di principi significa superare definitivamente una visione puramente tecnica della disciplina.

Un principio è un riferimento fondamentale che orienta le decisioni, i comportamenti, i criteri di valutazione.

I principi rappresentano, in questo senso, la grammatica profonda del project management: non descrivono tanto il “fare”, quanto il contesto di senso entro cui il fare diventa coerente ed efficace.

Questa impostazione è particolarmente rilevante nei contesti attuali, caratterizzati da:

• complessità crescente,
• incertezza strutturale,
• molteplicità di stakeholder,
• cambiamento continuo.

In questi scenari, la sola applicazione di processi non è sufficiente. Ciò che fa la differenza è la capacità di prendere decisioni consapevoli in situazioni non completamente prevedibili. I principi diventano quindi il fondamento di questa capacità.

Dalla PMBOK® 7 alla PMBOK® 8: verso un nuovo equilibrio

La PMBOK® Guide 7th ed. ha segnato una svolta importante, spostando il focus dai processi al mindset.

L’introduzione dei principi e dei performance domains ha rappresentato un tentativo deciso di superare una visione prescrittiva e meccanica del project management, privilegiando adattamento, contesto e orientamento al valore.

Tuttavia, questa evoluzione ha evidenziato un limite: un framework fondato quasi esclusivamente su principi può risultare molto potente sul piano concettuale, ma meno immediato nella pratica operativa.

La PMBOK® Guide 8th ed. interviene proprio su questo punto, mantenendo l’approccio principle-based ma introducendo un riequilibrio:

• i principi vengono ridotti e sintetizzati,
• viene reintrodotta una struttura operativa attraverso le Focus Areas.

Focus Areas: non una novità, ma una reinterpretazione dei process groups

Le Project Management Focus Areas – Initiating, Planning, Executing, Monitoring and Controlling, Closing – non rappresentano un elemento completamente nuovo, ma una evoluzione dei tradizionali process groups.

La differenza rispetto alle edizioni precedenti è però sostanziale.

Fino alla sesta edizione della PMOBOK Guide i process groups erano concepiti come insiemi di processi ed ogni gruppo (es. Planning) corrispondeva a un elenco definito di attività da eseguire.

Nella PMBOK® Guide 8, la logica cambia, in quanto le Focus Areas:

• descrivono ciò che accade nel tempo nella gestione del progetto;
• non sono legate a un elenco rigido di processi;
• possono essere realizzate attraverso processi formali, pratiche informali, policy organizzative o tecniche specifiche;
• sono per loro natura iterative, sovrapposte e non lineari.

Parallelamente, i processi assumono un ruolo diverso:

• non sono più prescrittivi,
• non sono esaustivi,
• rappresentano una base tecnica di riferimento, da adattare (tailoring).

In questo modello:

• le Focus Areas definiscono responsabilità e risultati nel tempo
• i performance domains definiscono cosa presidiare (stakeholder, rischio, governance, ecc.)
• i processi rappresentano uno dei modi possibili per operare

Ne deriva un cambiamento profondo di prospettiva, da “quali processi devo eseguire”, a “quali risultati devo ottenere e quali pratiche hanno senso utilizzare”.

Da dodici a sei principi: una sintesi necessaria

La PMBOK®® 8 sintetizza il mindset del project management in sei principi fondamentali:

• Adopt a Holistic View
• Focus on Value
• Embed Quality Into Processes and Deliverables
• Be an Accountable Leader
• Integrate Sustainability Within All Project Areas
• Build an Empowered Culture

Nella formulazione precedente, alcuni temi risultavano duplicati tra principi, domini e altre sezioni della Guide, generando una certa ridondanza.

La riduzione dei principi da dodici a sei risponde dunque a una logica di maggiore chiarezza, eliminazione delle sovrapposizioni, maggiore focalizzazione, e consente nel contempo di renderli più riconoscibili, più strutturanti, più adatti a guidare il comportamento.

Tuttavia, questa sintesi comporta anche una criticità, poiché principi più ampi sono inevitabilmente più aperti all’interpretazione. Per questo motivo, nella nuova impostazione ogni principio è:

• esplicitamente collegato alla pratica,
• sviluppato con esempi e impatti concreti,
• integrato con i domini di performance.

La sintesi proposta costruisce un modello chiaro di project management. Vediamo brevemente il significato dei sei principi, con un piccolo spunto di riflessione a margine.

Adottare una visione olistica

Il progetto deve essere interpretato come un sistema di elementi interconnessi, non come un insieme di attività indipendenti. Questo significa considerare:

• interdipendenze tra attività,
• relazioni tra stakeholder,
• impatti su strategia, operazioni e contesto esterno.

Operativamente, una visione olistica consente di:

• individuare le cause profonde dei problemi,
• evitare soluzioni locali che generano effetti negativi altrove,
• prendere decisioni più coerenti con gli obiettivi complessivi.

Spunto di riflessione: Adottare una visione olistica richiede strumenti e disciplina. Non è sufficiente dichiarare un approccio sistemico: è necessario sviluppare capacità concrete di lettura delle interdipendenze e di analisi del contesto. In assenza di questi elementi, il rischio è che il principio resti a livello teorico, senza incidere realmente sulle decisioni operative.

Focalizzarsi sul valore

Il valore rappresenta il vero criterio di successo del progetto. Non basta consegnare output conformi: ciò che conta è il beneficio generato per gli stakeholder.

Questo principio implica un cambio di prospettiva:

• da deliverable a outcome
• da rispetto del piano a realizzazione dei benefici

Operativamente significa:

• collegare continuamente il progetto al business case,
• verificare il valore lungo tutto il ciclo di vita,
• adattare o interrompere il progetto se il valore non è più perseguibile.

Spunto di riflessione: Il valore è un concetto centrale ma non sempre facilmente misurabile. In molti contesti, i benefici sono intangibili o si manifestano nel lungo periodo. Questo richiede al project manager una maggiore capacità di interpretazione, oltre che strumenti di valutazione che vadano oltre le metriche tradizionali.

Integrare la qualità nei processi e nei deliverable

La qualità non deve essere verificata alla fine, ma costruita lungo tutto il progetto.
Questo implica integrare nei processi:

• standard,
• criteri di accettazione,
• pratiche di miglioramento continuo.

La qualità riguarda non solo il prodotto finale, ma anche:

• l’efficienza dei processi,
• la riduzione degli sprechi,
• la capacità di prevenire errori.

Operativamente, anticipare il più possibile la qualità nel ciclo di vita.

Spunto di riflessione: Integrare la qualità lungo tutto il ciclo di vita implica trovare un equilibrio tra accuratezza ed efficienza. In contesti dinamici o adattivi, un’eccessiva enfasi sulla qualità formale può rallentare il progresso. Diventa quindi essenziale calibrare il livello di qualità rispetto agli obiettivi e al contesto del progetto.

Essere leader responsabili

La leadership viene interpretata come accountability, cioè responsabilità piena delle decisioni e dei risultati.

Questo principio sottolinea che:

• la leadership non coincide con l’autorità formale,
• è una competenza diffusa,
• si manifesta attraverso comportamento, esempio e capacità di influenza.

Operativamente implica:

• assumersi responsabilità anche in condizioni di incertezza,
• gestire conflitti e allineare stakeholder,
• creare fiducia nel team.

Spunto di riflessione: La leadership come responsabilità diffusa rappresenta un’evoluzione significativa, ma richiede contesti organizzativi coerenti. In strutture fortemente gerarchiche, può emergere una tensione tra leadership distribuita e autorità formale. La sfida è trovare un equilibrio che consenta autonomia senza perdere chiarezza decisionale.

Integrare la sostenibilità

Il progetto deve considerare non solo risultati immediati, ma anche impatti di lungo periodo:

• economici,
• sociali,
• ambientali.

Questo principio amplia il concetto di valore, introducendo la logica della triple bottom line:

• people,
• profit,
• planet.

Operativamente, significa:

• valutare le esternalità,
• integrare obiettivi di sostenibilità nei requisiti,
• considerare stakeholder più ampi.

Spunto di riflessione: Integrare la sostenibilità amplia il perimetro decisionale del progetto, introducendo nuovi criteri e stakeholder. Questo può aumentare la complessità e generare trade-off tra obiettivi di breve e lungo periodo. Diventa quindi fondamentale sviluppare capacità di valutazione che tengano conto di impatti differenziati nel tempo.

Costruire una cultura responsabilizzante

Il successo del progetto dipende anche dal contesto umano in cui si sviluppa.

Una cultura responsabilizzante si basa su:

• fiducia,
• trasparenza,
• chiarezza dei ruoli,
• collaborazione.

Operativamente significa:

• coinvolgere attivamente il team,
• favorire autonomia e responsabilità,
• creare accordi condivisi sul modo di lavorare.

Spunto di riflessione: La costruzione di una cultura responsabilizzante non è un’attività immediata né prescrittiva. Richiede coerenza nel tempo, allineamento tra leadership e comportamenti organizzativi, e capacità di adattamento al contesto. È un processo evolutivo che si sviluppa insieme al progetto e all’organizzazione.

Il mindset come integrazione dei principi

Una rappresentazione particolarmente efficace dei principi è quella che li organizza attorno al concetto di mindset, articolato in tre dimensioni fondamentali: Proactive, Ownership e Value-driven.

Questa rappresentazione consente di cogliere un aspetto essenziale: i principi rappresentano un sistema coerente di orientamenti comportamentali.

• Proactive: capacità di anticipare e governare la complessità
  • Adopt a Holistic View
  • Embed Quality Into Processes and Deliverables
• Ownership: responsabilità e leadership
  • Be an Accountable Leader
  • Build an Empowered Culture
• Value-driven: orientamento al risultato e alla sostenibilità
  • Focus on Value
  • Integrate Sustainability Within All Project Areas

I principi operano quindi in modo integrato, costruendo una mentalità capace di guidare decisioni complesse. Valore, qualità, leadership e sostenibilità sono tre dimensioni interdipendenti e complementari che convergono nella capacità di generare valore in modo consapevole.

Dalla teoria alla pratica: principi applicabili

Un elemento chiave della nuova impostazione è il modo in cui i principi vengono resi operativi.

Ogni principio è sviluppato attraverso:

• definizione concettuale
• impatto sul progetto
• esempi applicativi
• collegamenti ai domini

Questa struttura consente di trasformare i principi da enunciati teorici a strumenti concreti di lavoro.

Una riflessione finale: il punto di equilibrio

L’evoluzione della PMBOK® Guide 8th ed. riflette una trasformazione più ampia del project management.

Da un lato:

• non è più sufficiente gestire processi;
• serve capacità interpretativa, visione e adattamento.

Dall’altro:

• i principi, da soli, non bastano;
• serve una struttura che renda possibile l’azione.

La combinazione di principi (mindset), Focus Areas (flusso operativo), processi (strumenti tecnici) rappresenta oggi il tentativo più maturo di integrare questi livelli.

La lezione è chiara: il project management efficace nasce dall’incontro tra
una mentalità solida e una pratica flessibile ma strutturata.

I principi danno senso ai processi. I processi rendono applicabili i principi.

Ed è in questo equilibrio che il System for Value Delivery può realmente funzionare, trasformando i progetti in strumenti concreti di creazione di valore.

Nel prossimo approfondimento affronteremo il tema del Project Lifecycle e dei Development Approaches, per completare la lettura dello Standard e chiudere il quadro concettuale della PMBOK® Guide 8th Edition.

Sabrina Scaroni

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