Quinto appuntamento con la serie di articoli dedicati all’approfondimento della PMBOK® Guide 8th Edition, curati dalla Dott.ssa Sabrina Scaroni, PMI® Authorized Training Partner Instructor.

La pubblicazione è scaricabile gratuitamente dai soci del PMI in formato PDF e in lingua inglese a questo link.

Buona lettura!

Focus Areas, ciclo di vita e approcci di sviluppo nella PMBOK® Guide 8th Edition

Completiamo l’esame della prima parte della PMBOK® Guide 8th Edition – lo Standard, affrontando il tema del Ciclo di vita del Progetto e dei diversi approcci di sviluppo.

Per farlo, ripartiamo dalle Focus Areas, per chiarire uno dei capisaldi del Project Management, frutto da sempre di una certa confusione, spesso anche fra gli “addetti ai lavori”: le Focus Areas, così come i “vecchi” Process Groups, non rappresentano le fasi del progetto e non descrivono il ciclo di vita. Le focus areas descrivono invece le azioni fondamentali di project management che devono essere considerate e applicate nel corso del progetto.  Rappresentano ambiti di attenzione manageriale che possono manifestarsi in modo ricorrente, parallelo e sovrapposto lungo tutto il progetto.

Il ciclo di vita del progetto descrive il percorso complessivo che il progetto attraversa dall’avvio alla chiusura. È quindi la struttura temporale e organizzativa del progetto: può essere articolato in fasi, può essere più o meno lineare, può avere transizioni, sovrapposizioni o iterazioni, ma in ogni caso rappresenta come il progetto si sviluppa nel tempo.

Di conseguenza, una singola fase del ciclo di vita può contenere attività appartenenti a più focus areas.

Per fare un esempio concreto, un ciclo di vita del progetto potrebbe essere: analisi, progettazione, sviluppo, test e rilascio; all’interno di ciascuna di queste fasi saranno presenti attività riconducibili alle diverse Focus Areas del Project Management, in ipotesi anche quelle tipiche dell’initiating.

Le Focus Areas, quindi, attraversano il ciclo di vita e lo accompagnano, ma non lo sostituiscono.

Il ciclo di vita risponde alla domanda “attraverso quali fasi o stadi passa il progetto?”, le focus area rispondono alla domanda “quali tipi di attività di project management devo presidiare?”

Se questo concetto era già chiaro – o almeno doveva esserlo – la PMBOK® Guide 8th Ed. aggiunge però un altro tassello, su cui non era mai stata fatta esplicita chiarezza, sebbene evidente, dal punto di vista logico, a buona parte dei professionisti del project management: le focus areas si applicano a tutti i progetti e a qualsiasi approccio di delivery. Non sono un costrutto limitato ai progetti predittivi. Si applicano anche ai progetti ibridi e agili/adattivi.

Questo è un punto importante perché, in un approccio agile, il ciclo di vita può essere molto iterativo e scandito da sprint o incrementi, ma le focus areas restano comunque presenti: si avvia, si pianifica, si esegue, si monitora e controlla, si chiude. Cambia il modo in cui queste attività si manifestano, non la loro necessità.

Probabilmente, per arrivare a questa evoluzione concettuale, è stato necessario superare la logica più rigida dei Process Groups, abbracciando quella più flessibile delle Focus Areas: una struttura che mantiene la logica gestionale del project management ma la rende applicabile non solo tramite processi formali, ma anche attraverso pratiche informali, framework operativi e policy organizzative.

In un progetto predittivo, la pianificazione può essere più concentrata all’inizio. In un progetto adattivo, invece, pianificazione, esecuzione e controllo si ripetono frequentemente durante le iterazioni. Ed è proprio qui si vede bene la differenza concettuale: l’approccio cambia il ciclo operativo del progetto, non elimina le focus areas, perché ogni progetto, qualunque sia l’approccio adottato, deve comunque prevedere momenti di avvio, pianificazione, esecuzione, controllo e chiusura.

Mentre le focus area si applicano a tutti i progetti e a tutti gli approcci — predittivo, ibrido e agile —il ciclo di vita del progetto può essere configurato in modi diversi a seconda dell’approccio adottato.

Le fasi del progetto: una struttura, non una gabbia

Un progetto viene spesso suddiviso in fasi, cioè insiemi di attività logicamente collegate che portano alla realizzazione di deliverable, risultati intermedi o outcome.

Le fasi possono essere:

• sequenziali;
• sovrapposte;
• iterative;
• combinate tra loro.

Tra una fase e l’altra possono essere previsti i cosiddetti phase gate, momenti di verifica in cui si decide se procedere, modificare il percorso, ripetere parte del lavoro, sospendere o chiudere il progetto.

Questi punti di controllo sono fondamentali perché aiutano a verificare che il progetto sia ancora coerente con gli obiettivi aziendali, che le risorse siano disponibili e che i rischi siano sotto controllo.

Predittivo, adattivo o ibrido: quale l’approccio giusto?

La scelta dell’approccio di sviluppo è uno degli aspetti più rilevanti nella gestione di un progetto.

L’approccio predittivo è adatto quando requisiti, ambito, tempi e costi sono relativamente chiari fin dall’inizio. È tipico dei contesti in cui servono pianificazione strutturata, controllo formale delle modifiche e forte prevedibilità. Pensiamo, ad esempio, a molti progetti di costruzione o a progetti in contesti molto regolamentati.

L’approccio adattivo, invece, è utile quando requisiti e soluzioni non sono completamente definiti all’inizio e possono evolvere nel tempo. In questi casi il progetto procede per iterazioni, feedback frequenti e aggiustamenti progressivi. È molto diffuso nei progetti digitali, nello sviluppo software, nel design e nell’innovazione di prodotto.

L’approccio ibrido combina elementi predittivi e adattivi. È spesso la soluzione più realistica nei progetti complessi, dove alcune componenti sono prevedibili e altre richiedono flessibilità. Un esempio tipico è un progetto di costruzione con forte integrazione tecnologica: la parte edilizia può seguire un approccio predittivo, mentre i sistemi IT possono richiedere un approccio adattivo.

Riguardo a questa classificazione — oggi molto presente nelle discussioni sul Project Management — è però opportuno fare una riflessione.

La distinzione tra approccio predittivo, adattivo e ibrido risponde soprattutto a un’esigenza di semplificazione concettuale e didattica. Nella realtà operativa dei progetti, infatti, è sempre più difficile tracciare confini netti tra gli approcci.

Più realisticamente, dovremmo immaginare un continuum di crescente adattività, nel quale la maggior parte dei progetti presenta sfumature di ibrido più o meno marcate.

Ed è proprio qui che emerge uno dei concetti chiave della nuova PMBOK® Guide: il tailoring.

Non esiste un approccio universalmente corretto; esiste piuttosto la capacità di adattare metodi, pratiche, governance e modalità operative al contesto reale del progetto.

Il ciclo di vita del progetto deve necessariamente essere adattato al contesto

Le variabili principali da considerare sono:

• stabilità dei requisiti;
• livello di innovazione;
• complessità del progetto;
• rischio e incertezza;
• coinvolgimento degli stakeholder;
• vincoli normativi;
• cultura organizzativa;
• competenze del team;
• modalità di consegna del valore.

Il valore della cadenza di delivery

Un altro elemento centrale è la delivery cadence, cioè la modalità con cui il progetto rilascia valore.

Un progetto può prevedere:

• una consegna unica alla fine;
• consegne multiple;
• consegne periodiche;
• consegna continua.

La scelta dipende dal tipo di progetto e dal valore che si vuole generare lungo il percorso. Nei progetti adattivi, ad esempio, consegnare valore in modo frequente consente di ottenere feedback anticipati, correggere la rotta e ridurre il rischio di arrivare alla fine con un risultato non più coerente con le aspettative.

La competenza strategica è la capacità di adattamento

La vera maturità nel project management non consiste di certo nell’applicare rigidamente un metodo, ma nel saper scegliere consapevolmente il modo di lavorare più adatto al progetto.

Il ciclo di vita del progetto è una scelta manageriale che influenza governance, pianificazione, controllo, coinvolgimento degli stakeholder e capacità di generare valore.

In un contesto in cui i progetti sono sempre più complessi, incerti e multidisciplinari, l’approccio più efficace è raramente “solo predittivo” o “solo adattivo”. Sempre più spesso, la risposta migliore è un approccio costruito su misura.

Anche sotto questo profilo emerge con forza il ruolo strategico del project manager, non solo responsabile dell’esecuzione, ma anche architetto del modo di lavorare: colui che progetta il ciclo di vita più adatto per trasformare obiettivi, vincoli e aspettative in valore concreto.

Si chiude con questo articolo la parte dedicata allo Standard. Dal prossimo appuntamento ci occuperemo della seconda parte della PMBOK® Guide 8th Ed., la Guida vera e propria, ed in particolare dei nuovi performance domains … un ritorno alle knowledge areas?

Sabrina Scaroni

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