Nell’articolo precedente abbiamo esaminato i Project Management Performance Domains della PMBOK® Guide 8th ed., soffermandoci sulla loro struttura, sugli obiettivi che perseguono e sul modo in cui concorrono, nel loro insieme, alla creazione di valore. L’analisi si concludeva con due domande che meritano ora un approfondimento specifico: come interpretare la reintroduzione dei processi e quale funzione essi svolgono all’interno dei Performance Domains? In che modo questo ritorno può essere conciliato con la forte enfasi che la guida continua a porre sul Tailoring?
La presenza dei processi potrebbe indurre a leggere l’ottava edizione come un ritorno alla PMBOK® Guide 6th ed., dopo la netta discontinuità rappresentata dalla settima edizione. Una simile lettura, tuttavia, non restituirebbe adeguatamente il senso dell’evoluzione proposta dal PMI. La PMBOK® Guide 8 recupera infatti il livello di concretezza operativa tipico delle edizioni basate sui processi, ma lo inserisce nel quadro concettuale introdotto dalla settima edizione, mantenendo al centro i principi, i Performance Domains, l’orientamento agli outcome e la necessità di adattare l’approccio alle caratteristiche del progetto.
Il risultato è un impianto che prova a comporre due esigenze entrambe rilevanti per la pratica professionale. Da un lato, il project manager ha bisogno di comprendere le attività che normalmente concorrono alla gestione di un progetto; dall’altro, non può più considerarle come una sequenza standard da replicare in modo uniforme, indipendentemente dal contesto, dall’approccio di sviluppo, dalla governance organizzativa e dal tipo di valore atteso.
Una struttura nota, collocata in un quadro diverso
La tabella che mette in relazione i sette Performance Domains con le cinque Project Management Focus Areas ripropone una logica già familiare ai lettori della sesta edizione. Anche nella PMBOK® Guide 6, infatti, i processi erano leggibili secondo una doppia prospettiva: la Knowledge Area ne definiva l’ambito disciplinare, mentre il Process Group ne indicava la collocazione prevalente nell’evoluzione gestionale del progetto.
Nell’ottava edizione gli assi della matrice cambiano, ma la logica di classificazione rimane sostanzialmente analoga. Le dieci Knowledge Areas lasciano il posto ai sette Performance Domains — Governance, Scope, Schedule, Finance, Stakeholders, Resources e Risk — mentre le cinque Focus Areas riprendono le aree di Initiating, Planning, Executing, Monitoring and Controlling e Closing. Ciascun processo può quindi essere osservato sia in relazione al dominio di performance cui contribuisce, sia in relazione al momento gestionale nel quale trova la propria collocazione prevalente.
Questo elemento di continuità è utile perché consente di evitare un equivoco: l’innovazione dell’ottava edizione non consiste nell’avere introdotto una struttura matriciale, già presente nelle precedenti architetture per processi. La novità più significativa riguarda piuttosto il modo in cui il PMI presenta il rapporto tra processi, input, output, strumenti e tecniche e, di conseguenza, il diverso spazio riconosciuto al giudizio professionale e al Tailoring.
Da 49 a 40 processi: una riorganizzazione del modello
Il passaggio dai 49 processi della PMBOK® Guide 6th ed. ai 40 dell’ottava edizione non corrisponde alla semplice eliminazione di nove attività. La riduzione deriva da un insieme di interventi: alcuni processi mantengono sostanzialmente la stessa finalità, altri vengono rinominati, altri ancora sono accorpati o ricondotti a processi più ampi. A ciò si aggiunge una diversa collocazione di temi quali procurement e qualità, che riflette il modo in cui tali responsabilità sono effettivamente esercitate nelle organizzazioni.
I quaranta processi non costituiscono semplicemente un elenco di attività, ma sono organizzati secondo la medesima logica matriciale già adottata dalla PMBOK® Guide 6th ed. Ogni processo viene infatti collocato contemporaneamente in un Performance Domain, che ne identifica il contributo alla performance complessiva del progetto, e in una Project Management Focus Area, che ne evidenzia il momento prevalente di applicazione all’interno del ciclo di gestione. Se nella sesta edizione gli assi della matrice erano rappresentati dalle dieci Knowledge Areas e dai cinque Process Groups, nell’ottava essi sono costituiti dai sette Performance Domains e dalle cinque Focus Areas. Rimane quindi invariata la possibilità di leggere ciascun processo secondo una duplice prospettiva: da un lato la dimensione funzionale, che chiarisce quale area della gestione del progetto il processo contribuisce a presidiare; dall’altro la dimensione gestionale, che ne colloca l’utilizzo prevalente nelle aree di avvio, pianificazione, esecuzione, monitoraggio e controllo o chiusura del progetto.
È all’interno di questa matrice che trovano collocazione i 40 processi della PMBOK® Guide 8th ed. La loro distribuzione evidenzia anche le scelte operate dal PMI nel riorganizzare il framework: numerosi processi conservano una continuità evidente con la sesta edizione. Develop Schedule, Estimate Costs, Develop Budget, Define Scope, Validate Scope, Identify Stakeholders, Acquire Resources, Manage Project Knowledge e Close Project or Phase, per esempio, mantengono il proprio nucleo concettuale, pur essendo ora inseriti in un impianto maggiormente orientato agli outcome e adattabile a contesti predittivi, adattivi o ibridi.
In altri casi la nuova denominazione segnala un ampliamento o uno spostamento di prospettiva. Direct and Manage Project Work diventa Manage Project Execution; Monitor and Control Project Work evolve in Monitor and Control Project Performance; Perform Integrated Change Control è riformulato come Assess and Implement Changes. Analogamente, Plan Procurement Management è sostituito da Plan Sourcing Strategy, mentre Control Costs confluisce in Monitor and Control Finances.
Le nuove formulazioni tendono a valorizzare la finalità del processo e il suo contributo alla performance complessiva, anziché limitarsi a descrivere una specifica attività di controllo o produzione documentale.
Gli accorpamenti sono particolarmente evidenti nella gestione del team. Develop Team e Manage Team confluiscono in Lead the Team, riconoscendo che sviluppo delle competenze, motivazione, gestione delle relazioni e orientamento della performance sono componenti interdipendenti della leadership. Estimate Activity Resources diventa Estimate Resources, mentre Control Resources è riformulato come Monitor and Control Resourcing, con un’attenzione più ampia alla disponibilità, all’allocazione e all’impiego delle risorse.
Anche comunicazione e stakeholder management vengono letti in modo più integrato, pur mantenendo nell’ottava edizione processi distinti per la pianificazione, la gestione e il monitoraggio. La loro collocazione nel medesimo Performance Domain riflette la stretta relazione tra qualità delle comunicazioni e capacità di coinvolgere gli stakeholder, senza però ridurre le due dimensioni a un’unica attività.
Una menzione a parte la meritano i processi legati allo scope, perché, sebbene solo in un caso ci sia stata una modifica significativa del nome (da create WBS a Develop Scope Structure, che amplia in maniera sostanziale l’orizzonte delle modalità di definizione del lavoro), ciò che cambia realmente è la prospettiva cambia la prospettiva: l’attenzione non è rivolta solo a ciò che deve essere realizzato e al lavoro necessario per farlo, ma soprattutto al valore che il progetto deve generare e preservare nel tempo.
I 40 processi nei sette Performance Domains
Nel loro insieme, i 40 processi descrivono le principali attività attraverso cui i Performance Domains vengono concretamente presidiati. La loro presentazione non va intesa come una sequenza obbligatoria, ma come una mappa di riferimento che aiuta il project manager a individuare le attività pertinenti e a configurarle in funzione del progetto.
Governance Performance Domain
Initiate Project or Phase formalizza l’avvio del progetto o di una fase, collegandolo al business case, agli obiettivi organizzativi e all’autorità necessaria per impegnare le risorse. Integrate and Align Project Plans consolida e coordina i diversi piani di gestione, verificandone la coerenza reciproca e l’allineamento con gli obiettivi del progetto. Plan Sourcing Strategy definisce le scelte di insourcing e outsourcing, i criteri di selezione delle fonti e l’impostazione contrattuale più coerente con valore, rischi e capacità organizzativa. Manage Project Execution guida l’attuazione dei piani, coordina il lavoro e le risorse, affronta problemi e rischi e incorpora le modifiche approvate. Manage Quality Assurance presidia l’efficacia e la conformità dei processi di progetto, creando fiducia nella capacità del sistema di produrre risultati coerenti con le aspettative. Manage Project Knowledge utilizza la conoscenza disponibile e sviluppa nuova conoscenza, favorendo apprendimento, condivisione e riuso delle lesson learned. Monitor and Control Project Performance raccoglie, integra e interpreta le informazioni sull’andamento complessivo, offrendo una base affidabile per decisioni e azioni correttive. Assess and Implement Changes valuta gli impatti delle modifiche, ne governa la decisione e ne coordina l’implementazione nei diversi ambiti del progetto. Close Project or Phase completa formalmente le attività, verifica gli adempimenti, archivia la conoscenza e rilascia le risorse.
Scope Performance Domain
Plan Scope Management stabilisce l’approccio con cui l’ambito e i requisiti saranno definiti, strutturati, validati e controllati. Elicit and Analyze Requirements individua, raccoglie e analizza esigenze e aspettative, trasformandole in requisiti comprensibili e verificabili. Define Scope delimita con chiarezza ciò che il progetto deve realizzare e ciò che rimane escluso. Develop Scope Structure organizza il lavoro e i deliverable in una struttura gestibile, mediante WBS, backlog o altri modelli coerenti con l’approccio adottato. Monitor and Control Scope verifica l’evoluzione dell’ambito, rileva scostamenti e previene modifiche non governate. Validate Scope ottiene la verifica e l’accettazione dei deliverable da parte degli stakeholder autorizzati.
Schedule Performance Domain
Plan Schedule Management definisce criteri, responsabilità, strumenti e livelli di dettaglio per sviluppare e governare la pianificazione temporale. Develop Schedule integra attività, dipendenze, durate, risorse e milestone in una rappresentazione temporale coerente e utilizzabile. Monitor and Control Schedule confronta l’avanzamento con quanto pianificato e supporta le decisioni necessarie a gestire ritardi, anticipi e variazioni.
Finance Performance Domain
Plan Financial Management stabilisce come saranno pianificati, finanziati, misurati e controllati gli aspetti economico-finanziari del progetto. Estimate Costs sviluppa stime coerenti con ambito, risorse, tempi, rischi e livello di maturità delle informazioni disponibili. Develop Budget aggrega le stime e costruisce la baseline finanziaria, includendo le riserve previste dal modello di governance. Monitor and Control Finances analizza spesa, impegni, previsioni e scostamenti, collegando le decisioni finanziarie alla capacità del progetto di generare valore.
Stakeholders Performance Domain
Identify Stakeholders individua soggetti, gruppi e organizzazioni interessati o influenti, valutandone ruolo, aspettative e potenziale impatto. Plan Stakeholder Engagement definisce strategie e modalità di coinvolgimento adeguate alle diverse categorie di stakeholder. Plan Communications Management stabilisce contenuti, canali, frequenza, responsabilità e modalità delle comunicazioni di progetto. Manage Stakeholder Engagement attua le strategie di coinvolgimento, gestendo aspettative, relazioni, consenso e possibili resistenze. Manage Communications produce, distribuisce e rende accessibili le informazioni necessarie ai destinatari, secondo le esigenze del progetto. Monitor Stakeholder Engagement valuta nel tempo la qualità e l’efficacia del coinvolgimento e adatta le strategie quando necessario. Monitor Communications verifica che il sistema di comunicazione continui a soddisfare le esigenze informative e decisionali degli stakeholder.
Resources Performance Domain
Plan Resource Management definisce come acquisire, organizzare, sviluppare e governare risorse umane, fisiche e virtuali. Estimate Resources determina tipologie, quantità, competenze e disponibilità necessarie per realizzare il lavoro. Acquire Resources assicura la disponibilità delle risorse previste, coordinandosi con strutture interne, fornitori e responsabili funzionali. Lead the Team orienta il team verso gli obiettivi, sviluppa capacità e collaborazione e affronta conflitti e dinamiche di performance. Monitor and Control Resourcing verifica che le risorse siano disponibili e impiegate in modo coerente con priorità, vincoli e fabbisogni del progetto.
Risk Performance Domain
Plan Risk Management definisce criteri, ruoli, soglie, frequenze e modalità per gestire minacce e opportunità. Identify Risks riconosce e descrive eventi, condizioni e fonti di incertezza che possono influenzare il progetto. Perform Risk Analysis valuta probabilità, impatti, priorità e, quando opportuno, l’effetto aggregato dell’incertezza sugli obiettivi. Plan Risk Responses seleziona strategie e azioni coerenti con la rilevanza dei rischi e con la propensione al rischio dell’organizzazione. Implement Risk Responses traduce le risposte pianificate in azioni concrete, assegnate e integrate nel lavoro di progetto. Monitor Risks segue l’evoluzione dell’esposizione, verifica l’efficacia delle risposte e identifica rischi nuovi o modificati.
Procurement e qualità: due scelte che riflettono la trasversalità organizzativa
La diversa collocazione del procurement merita una precisazione. La PMBOK® Guide 8 non lo classifica come Performance Domain autonomo perché, nella maggior parte delle organizzazioni, gli approvvigionamenti di progetto si innestano nei processi, nelle politiche e nelle relazioni con i fornitori gestiti dalla funzione procurement aziendale. Tale configurazione favorisce coerenza tra i progetti, utilizzo di competenze specialistiche ed economie di scala. Nei progetti di grandi dimensioni o particolarmente specialistici possono naturalmente esistere team procurement dedicati, che mantengono comunque un allineamento con gli standard organizzativi.
La guida conserva quindi nel Governance Performance Domain il processo Plan Sourcing Strategy, che riguarda la dimensione strategica e decisionale: valutazioni make-or-buy, scelta tra fonti interne ed esterne, criteri di selezione, impostazione contrattuale e analisi degli impatti su valore, rischi, tempi, costi e capacità. La gestione operativa del procurement viene invece approfondita in un’appendice dedicata, che tratta flusso complessivo, selezione delle fonti, tipologie contrattuali, amministrazione dei claim e metodi alternativi di risoluzione delle controversie. La soluzione adottata riconosce pertanto il carattere trasversale del procurement e la sua stretta dipendenza dal modello organizzativo dell’impresa.
Una logica analoga, pur con presupposti diversi, riguarda la qualità. Nella PMBOK® Guide 6 il Quality Management costituiva una Knowledge Area autonoma, articolata nei processi Plan Quality Management, Manage Quality e Control Quality. Nell’ottava edizione la qualità rimane innanzitutto un principio dello Standard for Project Management — Embed Quality Into Processes and Deliverables — e deve quindi essere incorporata nel modo in cui vengono pianificati, eseguiti e controllati tutti i processi, oltre che nelle caratteristiche dei deliverable.
Il mantenimento di Manage Quality Assurance nel Governance Performance Domain risponde all’esigenza di presidiare la qualità del sistema di gestione del progetto: coerenza con standard e procedure, efficacia dei processi, prevenzione delle cause di cattiva performance e capacità di generare fiducia nei risultati futuri. Gli aspetti relativi alla qualità dei deliverable sono invece integrati nelle attività attraverso cui l’ambito viene definito, realizzato, verificato e accettato. La qualità non viene quindi confinata in un’area specialistica, ma assume una presenza diffusa nell’intero impianto della guida.
Processi, ITTO e Tailoring
L’elemento che distingue maggiormente l’ottava edizione riguarda il modo in cui i processi vengono descritti. Ogni processo continua a presentare una selezione di input, strumenti e tecniche e output, ma la guida chiarisce che tali elenchi sono illustrativi, non esaustivi e non obbligatori. Essi documentano opzioni comunemente utilizzate, senza pretendere di rappresentare tutte le combinazioni possibili né di stabilire una sequenza standard valida per ogni progetto.
La stessa architettura editoriale rafforza questa impostazione. Gli input e gli output sono approfonditi in una sezione specifica, mentre strumenti e tecniche sono raccolti in un capitolo separato; entrambi sono organizzati alfabeticamente. Il lettore può così considerarli come una base di conoscenza trasversale, disponibile per processi e contesti differenti. Le schede dei processi indicano possibili utilizzi, mentre i capitoli dedicati ne forniscono la descrizione generale, evitando di legare ciascun elemento in modo esclusivo a un solo processo.
Questa separazione rende più chiaro il rapporto con il Tailoring. Il processo descrive la finalità da presidiare e il tipo di risultato ricercato; la configurazione concreta dipende dall’approccio di sviluppo, dal ciclo di vita, dalla complessità, dal settore, dalla governance, dalle capacità organizzative e dalle esigenze degli stakeholder. Il project manager seleziona quindi gli input pertinenti, gli strumenti proporzionati e gli output realmente utili, potendo ricorrere anche a pratiche non riportate nella guida quando risultino più adeguate al contesto.
Il valore dei 40 processi risiede, in questa prospettiva, nella possibilità di fornire un linguaggio comune e una mappa sufficientemente strutturata delle attività di project management, senza trasformarla in una metodologia prescrittiva. La competenza professionale si manifesta nella capacità di comprendere la finalità dei processi, valutarne la rilevanza, calibrarne il livello di formalizzazione e costruire una combinazione coerente di pratiche, strumenti e artefatti.
Concludendo
La reintroduzione dei processi nella PMBOK® Guide 8th rappresenta il tentativo di recuperare la concretezza operativa delle edizioni precedenti senza rinunciare alla visione sistemica, all’orientamento al valore e alla flessibilità introdotti dalla settima edizione. La struttura a matrice mantiene una continuità riconoscibile con la PMBOK® Guide 6th, mentre la riorganizzazione da 49 a 40 processi riflette accorpamenti, ampliamenti di prospettiva e una più attenta considerazione delle responsabilità trasversali dell’organizzazione.
Il cambiamento più rilevante riguarda tuttavia il rapporto tra processi e ITTO. Input, output, strumenti e tecniche rimangono associati ai processi come possibilità operative, ma la loro analisi viene sviluppata separatamente e la loro selezione è affidata al Tailoring. In questo modo la guida conserva un quadro tecnico sufficientemente preciso e, nello stesso tempo, riconosce che l’efficacia non dipende dall’applicazione uniforme di un catalogo di pratiche, bensì dalla capacità di adottare soluzioni proporzionate e coerenti con la realtà del progetto.
I processi tornano dunque a svolgere una funzione essenziale: aiutano a comprendere quali aspetti del lavoro devono essere governati e come essi si collegano ai Performance Domains. La loro utilità cresce quando vengono letti come riferimenti da interpretare, e non come istruzioni da eseguire meccanicamente. È in questo equilibrio tra struttura e adattamento che la PMBOK® Guide 8th ed. colloca la responsabilità professionale del project manager.
Nel prossimo appuntamento ci concentreremo sulle appendici della PMBOK® Guide 8th ed. Dedicate al PMO, all’IA e ai Procurement, analizzandone anche il ruolo svolto all’interno dell’impianto complessivo della nuova guida.
Sabrina Scaroni
PMI®, PMBOK®, PMP® sono marchi registrati del Project Management Institute
Nell’articolo precedente abbiamo esaminato i Project Management Performance Domains della PMBOK® Guide 8th ed., soffermandoci sulla loro struttura, sugli obiettivi che perseguono e sul modo in cui concorrono, nel loro insieme, alla creazione di valore. L’analisi si concludeva con due domande che meritano ora un approfondimento specifico: come interpretare la reintroduzione dei processi e quale funzione essi svolgono all’interno dei Performance Domains? In che modo questo ritorno può essere conciliato con la forte enfasi che la guida continua a porre sul Tailoring?
La presenza dei processi potrebbe indurre a leggere l’ottava edizione come un ritorno alla PMBOK® Guide 6th ed., dopo la netta discontinuità rappresentata dalla settima edizione. Una simile lettura, tuttavia, non restituirebbe adeguatamente il senso dell’evoluzione proposta dal PMI. La PMBOK® Guide 8 recupera infatti il livello di concretezza operativa tipico delle edizioni basate sui processi, ma lo inserisce nel quadro concettuale introdotto dalla settima edizione, mantenendo al centro i principi, i Performance Domains, l’orientamento agli outcome e la necessità di adattare l’approccio alle caratteristiche del progetto.
Il risultato è un impianto che prova a comporre due esigenze entrambe rilevanti per la pratica professionale. Da un lato, il project manager ha bisogno di comprendere le attività che normalmente concorrono alla gestione di un progetto; dall’altro, non può più considerarle come una sequenza standard da replicare in modo uniforme, indipendentemente dal contesto, dall’approccio di sviluppo, dalla governance organizzativa e dal tipo di valore atteso.
Una struttura nota, collocata in un quadro diverso
La tabella che mette in relazione i sette Performance Domains con le cinque Project Management Focus Areas ripropone una logica già familiare ai lettori della sesta edizione. Anche nella PMBOK® Guide 6, infatti, i processi erano leggibili secondo una doppia prospettiva: la Knowledge Area ne definiva l’ambito disciplinare, mentre il Process Group ne indicava la collocazione prevalente nell’evoluzione gestionale del progetto.
Nell’ottava edizione gli assi della matrice cambiano, ma la logica di classificazione rimane sostanzialmente analoga. Le dieci Knowledge Areas lasciano il posto ai sette Performance Domains — Governance, Scope, Schedule, Finance, Stakeholders, Resources e Risk — mentre le cinque Focus Areas riprendono le aree di Initiating, Planning, Executing, Monitoring and Controlling e Closing. Ciascun processo può quindi essere osservato sia in relazione al dominio di performance cui contribuisce, sia in relazione al momento gestionale nel quale trova la propria collocazione prevalente.
Questo elemento di continuità è utile perché consente di evitare un equivoco: l’innovazione dell’ottava edizione non consiste nell’avere introdotto una struttura matriciale, già presente nelle precedenti architetture per processi. La novità più significativa riguarda piuttosto il modo in cui il PMI presenta il rapporto tra processi, input, output, strumenti e tecniche e, di conseguenza, il diverso spazio riconosciuto al giudizio professionale e al Tailoring.
Da 49 a 40 processi: una riorganizzazione del modello
Il passaggio dai 49 processi della PMBOK® Guide 6th ed. ai 40 dell’ottava edizione non corrisponde alla semplice eliminazione di nove attività. La riduzione deriva da un insieme di interventi: alcuni processi mantengono sostanzialmente la stessa finalità, altri vengono rinominati, altri ancora sono accorpati o ricondotti a processi più ampi. A ciò si aggiunge una diversa collocazione di temi quali procurement e qualità, che riflette il modo in cui tali responsabilità sono effettivamente esercitate nelle organizzazioni.
I quaranta processi non costituiscono semplicemente un elenco di attività, ma sono organizzati secondo la medesima logica matriciale già adottata dalla PMBOK® Guide 6th ed. Ogni processo viene infatti collocato contemporaneamente in un Performance Domain, che ne identifica il contributo alla performance complessiva del progetto, e in una Project Management Focus Area, che ne evidenzia il momento prevalente di applicazione all’interno del ciclo di gestione. Se nella sesta edizione gli assi della matrice erano rappresentati dalle dieci Knowledge Areas e dai cinque Process Groups, nell’ottava essi sono costituiti dai sette Performance Domains e dalle cinque Focus Areas. Rimane quindi invariata la possibilità di leggere ciascun processo secondo una duplice prospettiva: da un lato la dimensione funzionale, che chiarisce quale area della gestione del progetto il processo contribuisce a presidiare; dall’altro la dimensione gestionale, che ne colloca l’utilizzo prevalente nelle aree di avvio, pianificazione, esecuzione, monitoraggio e controllo o chiusura del progetto.
È all’interno di questa matrice che trovano collocazione i 40 processi della PMBOK® Guide 8th ed. La loro distribuzione evidenzia anche le scelte operate dal PMI nel riorganizzare il framework: numerosi processi conservano una continuità evidente con la sesta edizione. Develop Schedule, Estimate Costs, Develop Budget, Define Scope, Validate Scope, Identify Stakeholders, Acquire Resources, Manage Project Knowledge e Close Project or Phase, per esempio, mantengono il proprio nucleo concettuale, pur essendo ora inseriti in un impianto maggiormente orientato agli outcome e adattabile a contesti predittivi, adattivi o ibridi.
In altri casi la nuova denominazione segnala un ampliamento o uno spostamento di prospettiva. Direct and Manage Project Work diventa Manage Project Execution; Monitor and Control Project Work evolve in Monitor and Control Project Performance; Perform Integrated Change Control è riformulato come Assess and Implement Changes. Analogamente, Plan Procurement Management è sostituito da Plan Sourcing Strategy, mentre Control Costs confluisce in Monitor and Control Finances.
Le nuove formulazioni tendono a valorizzare la finalità del processo e il suo contributo alla performance complessiva, anziché limitarsi a descrivere una specifica attività di controllo o produzione documentale.
Gli accorpamenti sono particolarmente evidenti nella gestione del team. Develop Team e Manage Team confluiscono in Lead the Team, riconoscendo che sviluppo delle competenze, motivazione, gestione delle relazioni e orientamento della performance sono componenti interdipendenti della leadership. Estimate Activity Resources diventa Estimate Resources, mentre Control Resources è riformulato come Monitor and Control Resourcing, con un’attenzione più ampia alla disponibilità, all’allocazione e all’impiego delle risorse.
Anche comunicazione e stakeholder management vengono letti in modo più integrato, pur mantenendo nell’ottava edizione processi distinti per la pianificazione, la gestione e il monitoraggio. La loro collocazione nel medesimo Performance Domain riflette la stretta relazione tra qualità delle comunicazioni e capacità di coinvolgere gli stakeholder, senza però ridurre le due dimensioni a un’unica attività.
Una menzione a parte la meritano i processi legati allo scope, perché, sebbene solo in un caso ci sia stata una modifica significativa del nome (da create WBS a Develop Scope Structure, che amplia in maniera sostanziale l’orizzonte delle modalità di definizione del lavoro), ciò che cambia realmente è la prospettiva cambia la prospettiva: l’attenzione non è rivolta solo a ciò che deve essere realizzato e al lavoro necessario per farlo, ma soprattutto al valore che il progetto deve generare e preservare nel tempo.
I 40 processi nei sette Performance Domains
Nel loro insieme, i 40 processi descrivono le principali attività attraverso cui i Performance Domains vengono concretamente presidiati. La loro presentazione non va intesa come una sequenza obbligatoria, ma come una mappa di riferimento che aiuta il project manager a individuare le attività pertinenti e a configurarle in funzione del progetto.
Governance Performance Domain
Initiate Project or Phase formalizza l’avvio del progetto o di una fase, collegandolo al business case, agli obiettivi organizzativi e all’autorità necessaria per impegnare le risorse. Integrate and Align Project Plans consolida e coordina i diversi piani di gestione, verificandone la coerenza reciproca e l’allineamento con gli obiettivi del progetto. Plan Sourcing Strategy definisce le scelte di insourcing e outsourcing, i criteri di selezione delle fonti e l’impostazione contrattuale più coerente con valore, rischi e capacità organizzativa. Manage Project Execution guida l’attuazione dei piani, coordina il lavoro e le risorse, affronta problemi e rischi e incorpora le modifiche approvate. Manage Quality Assurance presidia l’efficacia e la conformità dei processi di progetto, creando fiducia nella capacità del sistema di produrre risultati coerenti con le aspettative. Manage Project Knowledge utilizza la conoscenza disponibile e sviluppa nuova conoscenza, favorendo apprendimento, condivisione e riuso delle lesson learned. Monitor and Control Project Performance raccoglie, integra e interpreta le informazioni sull’andamento complessivo, offrendo una base affidabile per decisioni e azioni correttive. Assess and Implement Changes valuta gli impatti delle modifiche, ne governa la decisione e ne coordina l’implementazione nei diversi ambiti del progetto. Close Project or Phase completa formalmente le attività, verifica gli adempimenti, archivia la conoscenza e rilascia le risorse.
Scope Performance Domain
Plan Scope Management stabilisce l’approccio con cui l’ambito e i requisiti saranno definiti, strutturati, validati e controllati. Elicit and Analyze Requirements individua, raccoglie e analizza esigenze e aspettative, trasformandole in requisiti comprensibili e verificabili. Define Scope delimita con chiarezza ciò che il progetto deve realizzare e ciò che rimane escluso. Develop Scope Structure organizza il lavoro e i deliverable in una struttura gestibile, mediante WBS, backlog o altri modelli coerenti con l’approccio adottato. Monitor and Control Scope verifica l’evoluzione dell’ambito, rileva scostamenti e previene modifiche non governate. Validate Scope ottiene la verifica e l’accettazione dei deliverable da parte degli stakeholder autorizzati.
Schedule Performance Domain
Plan Schedule Management definisce criteri, responsabilità, strumenti e livelli di dettaglio per sviluppare e governare la pianificazione temporale. Develop Schedule integra attività, dipendenze, durate, risorse e milestone in una rappresentazione temporale coerente e utilizzabile. Monitor and Control Schedule confronta l’avanzamento con quanto pianificato e supporta le decisioni necessarie a gestire ritardi, anticipi e variazioni.
Finance Performance Domain
Plan Financial Management stabilisce come saranno pianificati, finanziati, misurati e controllati gli aspetti economico-finanziari del progetto. Estimate Costs sviluppa stime coerenti con ambito, risorse, tempi, rischi e livello di maturità delle informazioni disponibili. Develop Budget aggrega le stime e costruisce la baseline finanziaria, includendo le riserve previste dal modello di governance. Monitor and Control Finances analizza spesa, impegni, previsioni e scostamenti, collegando le decisioni finanziarie alla capacità del progetto di generare valore.
Stakeholders Performance Domain
Identify Stakeholders individua soggetti, gruppi e organizzazioni interessati o influenti, valutandone ruolo, aspettative e potenziale impatto. Plan Stakeholder Engagement definisce strategie e modalità di coinvolgimento adeguate alle diverse categorie di stakeholder. Plan Communications Management stabilisce contenuti, canali, frequenza, responsabilità e modalità delle comunicazioni di progetto. Manage Stakeholder Engagement attua le strategie di coinvolgimento, gestendo aspettative, relazioni, consenso e possibili resistenze. Manage Communications produce, distribuisce e rende accessibili le informazioni necessarie ai destinatari, secondo le esigenze del progetto. Monitor Stakeholder Engagement valuta nel tempo la qualità e l’efficacia del coinvolgimento e adatta le strategie quando necessario. Monitor Communications verifica che il sistema di comunicazione continui a soddisfare le esigenze informative e decisionali degli stakeholder.
Resources Performance Domain
Plan Resource Management definisce come acquisire, organizzare, sviluppare e governare risorse umane, fisiche e virtuali. Estimate Resources determina tipologie, quantità, competenze e disponibilità necessarie per realizzare il lavoro. Acquire Resources assicura la disponibilità delle risorse previste, coordinandosi con strutture interne, fornitori e responsabili funzionali. Lead the Team orienta il team verso gli obiettivi, sviluppa capacità e collaborazione e affronta conflitti e dinamiche di performance. Monitor and Control Resourcing verifica che le risorse siano disponibili e impiegate in modo coerente con priorità, vincoli e fabbisogni del progetto.
Risk Performance Domain
Plan Risk Management definisce criteri, ruoli, soglie, frequenze e modalità per gestire minacce e opportunità. Identify Risks riconosce e descrive eventi, condizioni e fonti di incertezza che possono influenzare il progetto. Perform Risk Analysis valuta probabilità, impatti, priorità e, quando opportuno, l’effetto aggregato dell’incertezza sugli obiettivi. Plan Risk Responses seleziona strategie e azioni coerenti con la rilevanza dei rischi e con la propensione al rischio dell’organizzazione. Implement Risk Responses traduce le risposte pianificate in azioni concrete, assegnate e integrate nel lavoro di progetto. Monitor Risks segue l’evoluzione dell’esposizione, verifica l’efficacia delle risposte e identifica rischi nuovi o modificati.
Procurement e qualità: due scelte che riflettono la trasversalità organizzativa
La diversa collocazione del procurement merita una precisazione. La PMBOK® Guide 8 non lo classifica come Performance Domain autonomo perché, nella maggior parte delle organizzazioni, gli approvvigionamenti di progetto si innestano nei processi, nelle politiche e nelle relazioni con i fornitori gestiti dalla funzione procurement aziendale. Tale configurazione favorisce coerenza tra i progetti, utilizzo di competenze specialistiche ed economie di scala. Nei progetti di grandi dimensioni o particolarmente specialistici possono naturalmente esistere team procurement dedicati, che mantengono comunque un allineamento con gli standard organizzativi.
La guida conserva quindi nel Governance Performance Domain il processo Plan Sourcing Strategy, che riguarda la dimensione strategica e decisionale: valutazioni make-or-buy, scelta tra fonti interne ed esterne, criteri di selezione, impostazione contrattuale e analisi degli impatti su valore, rischi, tempi, costi e capacità. La gestione operativa del procurement viene invece approfondita in un’appendice dedicata, che tratta flusso complessivo, selezione delle fonti, tipologie contrattuali, amministrazione dei claim e metodi alternativi di risoluzione delle controversie. La soluzione adottata riconosce pertanto il carattere trasversale del procurement e la sua stretta dipendenza dal modello organizzativo dell’impresa.
Una logica analoga, pur con presupposti diversi, riguarda la qualità. Nella PMBOK® Guide 6 il Quality Management costituiva una Knowledge Area autonoma, articolata nei processi Plan Quality Management, Manage Quality e Control Quality. Nell’ottava edizione la qualità rimane innanzitutto un principio dello Standard for Project Management — Embed Quality Into Processes and Deliverables — e deve quindi essere incorporata nel modo in cui vengono pianificati, eseguiti e controllati tutti i processi, oltre che nelle caratteristiche dei deliverable.
Il mantenimento di Manage Quality Assurance nel Governance Performance Domain risponde all’esigenza di presidiare la qualità del sistema di gestione del progetto: coerenza con standard e procedure, efficacia dei processi, prevenzione delle cause di cattiva performance e capacità di generare fiducia nei risultati futuri. Gli aspetti relativi alla qualità dei deliverable sono invece integrati nelle attività attraverso cui l’ambito viene definito, realizzato, verificato e accettato. La qualità non viene quindi confinata in un’area specialistica, ma assume una presenza diffusa nell’intero impianto della guida.
Processi, ITTO e Tailoring
L’elemento che distingue maggiormente l’ottava edizione riguarda il modo in cui i processi vengono descritti. Ogni processo continua a presentare una selezione di input, strumenti e tecniche e output, ma la guida chiarisce che tali elenchi sono illustrativi, non esaustivi e non obbligatori. Essi documentano opzioni comunemente utilizzate, senza pretendere di rappresentare tutte le combinazioni possibili né di stabilire una sequenza standard valida per ogni progetto.
La stessa architettura editoriale rafforza questa impostazione. Gli input e gli output sono approfonditi in una sezione specifica, mentre strumenti e tecniche sono raccolti in un capitolo separato; entrambi sono organizzati alfabeticamente. Il lettore può così considerarli come una base di conoscenza trasversale, disponibile per processi e contesti differenti. Le schede dei processi indicano possibili utilizzi, mentre i capitoli dedicati ne forniscono la descrizione generale, evitando di legare ciascun elemento in modo esclusivo a un solo processo.
Questa separazione rende più chiaro il rapporto con il Tailoring. Il processo descrive la finalità da presidiare e il tipo di risultato ricercato; la configurazione concreta dipende dall’approccio di sviluppo, dal ciclo di vita, dalla complessità, dal settore, dalla governance, dalle capacità organizzative e dalle esigenze degli stakeholder. Il project manager seleziona quindi gli input pertinenti, gli strumenti proporzionati e gli output realmente utili, potendo ricorrere anche a pratiche non riportate nella guida quando risultino più adeguate al contesto.
Il valore dei 40 processi risiede, in questa prospettiva, nella possibilità di fornire un linguaggio comune e una mappa sufficientemente strutturata delle attività di project management, senza trasformarla in una metodologia prescrittiva. La competenza professionale si manifesta nella capacità di comprendere la finalità dei processi, valutarne la rilevanza, calibrarne il livello di formalizzazione e costruire una combinazione coerente di pratiche, strumenti e artefatti.
Concludendo
La reintroduzione dei processi nella PMBOK® Guide 8th rappresenta il tentativo di recuperare la concretezza operativa delle edizioni precedenti senza rinunciare alla visione sistemica, all’orientamento al valore e alla flessibilità introdotti dalla settima edizione. La struttura a matrice mantiene una continuità riconoscibile con la PMBOK® Guide 6th, mentre la riorganizzazione da 49 a 40 processi riflette accorpamenti, ampliamenti di prospettiva e una più attenta considerazione delle responsabilità trasversali dell’organizzazione.
Il cambiamento più rilevante riguarda tuttavia il rapporto tra processi e ITTO. Input, output, strumenti e tecniche rimangono associati ai processi come possibilità operative, ma la loro analisi viene sviluppata separatamente e la loro selezione è affidata al Tailoring. In questo modo la guida conserva un quadro tecnico sufficientemente preciso e, nello stesso tempo, riconosce che l’efficacia non dipende dall’applicazione uniforme di un catalogo di pratiche, bensì dalla capacità di adottare soluzioni proporzionate e coerenti con la realtà del progetto.
I processi tornano dunque a svolgere una funzione essenziale: aiutano a comprendere quali aspetti del lavoro devono essere governati e come essi si collegano ai Performance Domains. La loro utilità cresce quando vengono letti come riferimenti da interpretare, e non come istruzioni da eseguire meccanicamente. È in questo equilibrio tra struttura e adattamento che la PMBOK® Guide 8th ed. colloca la responsabilità professionale del project manager.
Nel prossimo appuntamento ci concentreremo sulle appendici della PMBOK® Guide 8th ed. Dedicate al PMO, all’IA e ai Procurement, analizzandone anche il ruolo svolto all’interno dell’impianto complessivo della nuova guida.
Sabrina Scaroni
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