Il Project Management che cambia: viaggio nella PMBOK® Guide 8th Edition
Con la PMBOK® Guide – Ottava Edizione, pubblicata a novembre 2025, il Project Management Institute (PMI) propone la versione più evidence-based mai realizzata, fondata su un ampio e strutturato processo di ricerca e coinvolgimento della community globale.
Nel corso del 2023 il PMI ha condotto analisi qualitative e quantitative che hanno prodotto circa 48.000 data point, utilizzati come base per selezionare due team internazionali di esperti: un team di sviluppo e un team di revisione, ciascuno composto da 12 professionisti provenienti da Paesi, settori e approcci diversi. I due gruppi hanno lavorato in modo indipendente per oltre 18 mesi, adottando un processo di validazione incrociata.
I contenuti sono stati ulteriormente affinati attraverso due cicli di consultazione pubblica, che hanno raccolto più di 12.000 commenti da parte di project manager di tutto il mondo. Il risultato, nelle intenzioni del PMI, è una guida più inclusiva, rappresentativa e allineata alla pratica reale del Project Management nei diversi contesti.
La pubblicazione è scaricabile gratuitamente dai soci del PMI in formato pdf e in lingua inglese a questo link.
Per parlare nel dettaglio della nuova PMBoK® Guide 8th Ed., inauguriamo oggi una nuova serie di articoli curata dalla Dott.ssa Sabrina Scaroni, PMI® Authorized Training Partner Instructor. Buona lettura!
Viaggio nella PMBOK® Guide 8th Edition: si parte!
L’uscita della PMBOK® Guide – Ottava Edizione ha generato, come prevedibile, un forte interesse all’interno della comunità del Project Management, accompagnato da numerose domande: che cosa è davvero cambiato? Che cosa, invece, resta invariato? Quali sono le novità sostanziali e quali gli elementi più formali o di continuità?
Questa serie di articoli nasce proprio con l’obiettivo di rispondere a questi interrogativi, analizzando in modo sistematico e critico i contenuti della nuova edizione. L’approccio scelto è volutamente analitico, perché punta a costituire una guida di supporto sui contenuti, accompagnata da qualche riflessione e valutazione sintetica sull’importanza e sull’impatto complessivo di questa nuova pubblicazione nel panorama degli standard, framework e corpi di conoscenze di Project Management.
La struttura della PMBOK® Guide Ed. 8
La PMBOK® Guide 8th ed. esordisce con una significativa prefazione, nella quale il PMI, oltre a ripercorrere il processo che ha condotto allo sviluppo della nuova edizione, fornisce un riepilogo strutturato dei principali cambiamenti introdotti, che andremo poi ad esaminare nel dettaglio e che sinteticamente possono così riassumersi:
- Aggiornamento dei termini e concetti chiave
- Rivisitazione e affinamento dei principi
- Reintroduzione dei Gruppi di Processi come Focus Area
- Aggiornamento dei domini di prestazione del Project Management
La pubblicazione si compone poi come sempre di due parti, confermando la nuova impostazione introdotta con la settima edizione. Anche in questo caso, infatti, la prima parte della pubblicazione è dedicata allo Standard di Project Management, approvato da ANSI, mentre la seconda è costituita dalla Guida al Corpo di Conoscenze del Project Management vera e propria (fino alla sesta edizione l’ordine era inverso).
Lo Standard è articolato in quattro capitoli: un’introduzione dedicata allo scopo dello Standard, ai termini e concetti chiave e agli elementi essenziali che caratterizzano il progetto e il Project Management; un capitolo incentrato sul sistema di realizzazione del valore; uno dedicato ai principi del Project Management e, infine, un approfondimento sui cicli di vita del progetto, analizzati nelle loro diverse declinazioni, con la reintroduzione delle Focus Area (i vecchi gruppi di processi presenti fino alla edizione 6 e successivamente collocati in una pubblicazione a parte, “Process Groups: a practice guide”).
La seconda parte, la Guida al corpo di conoscenze, è invece organizzata in tre capitoli: un’introduzione generale sulla struttura della PMBOK® Guide e sulle modifiche introdotte; un capitolo dedicato all’analisi dettagliata dei domini di prestazione del Project Management e un capitolo conclusivo dedicato al tailoring, ovvero all’adattamento consapevole di approcci, pratiche e strumenti alle specificità del contesto e del progetto.
A completamento, assumono particolare rilevanza anche le appendici, che affrontano temi di crescente importanza come il Project Management Office, l’Intelligenza Artificiale e gli Approvvigionamenti/Forniture.
La nuova PMBOK® Guide sembra quindi voler riaffermare con rinnovata forza il proprio ruolo di riferimento principale e punto di convergenza concettuale e terminologico per il Project Management, offrendo un quadro organico entro cui collocare metodi, strumenti ed esperienze differenti.
Il nuovo standard di Project Management: una guida al valore, alla strategia e alla complessità dei progetti moderni
I temi che emergono delineano con chiarezza una visione del Project Management profondamente evoluta rispetto a un approccio puramente operativo. Al centro non vi è più soltanto la gestione efficiente delle attività, ma la capacità di operare all’interno di sistemi complessi, di interpretare il contesto e di generare valore duraturo per le organizzazioni e per la società. In questo quadro, il Project Management si configura come una disciplina strategica, adattiva e integrata, chiamata a rispondere a sfide globali, a sfruttare in modo consapevole le opportunità offerte dall’innovazione tecnologica e a ridefinire il ruolo stesso del project manager.
Il messaggio centrale è chiaro: il project management non serve solo a consegnare output, ma a creare valore. In passato l’attenzione era focalizzata soprattutto sul rispetto di vincoli come tempi, costi e ambito. Oggi, invece, le organizzazioni si aspettano che i progetti producano outcome significativi, benefici misurabili e impatti positivi e duraturi.
In questo nuovo panorama, il ruolo del project manager si amplia notevolmente. Non è più solo un coordinatore di attività, ma un leader del cambiamento, un facilitatore, uno stratega e un integratore di competenze.
Il project manager moderno deve saper:
• operare in ambienti complessi,
• comprendere il contesto organizzativo e strategico,
• utilizzare tecnologie emergenti come l’AI in modo responsabile,
• supportare decisioni basate sui dati,
• gestire attivamente gli stakeholder,
• mantenere il focus sul valore e sui benefici.
L’intelligenza artificiale generativa, se utilizzata correttamente, può supportare l’analisi dei dati, la previsione dei rischi, il miglioramento della pianificazione e l’automazione delle attività ripetitive, consentendo ai project manager di concentrarsi su attività a maggiore valore strategico. Ciò non deve però far dimenticare che l’efficacia dell’AI dipende sempre dalla qualità degli input e dalla supervisione umana.
A onor del vero, va affermato con chiarezza che l’idea che un progetto debba generare valore e non limitarsi alla produzione di output non rappresenta, in sé, una novità concettuale. I progetti nascono da sempre con l’obiettivo di produrre impatti concreti e benefici misurabili, a supporto di esigenze organizzative e strategiche.
La vera novità per quanto riguarda il Project Management Institute non risiede quindi nel concetto in quanto tale, quanto piuttosto nella scelta di renderlo esplicito e di ricondurlo direttamente al progetto e al ruolo del project manager.
In passato, nella narrazione del PMI, il tema del valore e dei benefici tendeva infatti a rimanere prevalentemente collocato a un livello organizzativo o di business, come se esistesse una separazione netta tra la dimensione strategica e quella progettuale. L’impostazione attuale supera questa dicotomia, riconoscendo che outcome e benefici non sono elementi esterni al progetto, ma ne costituiscono una componente intrinseca, di cui il project manager è chiamato a farsi interprete e facilitatore.
Questa corretta prospettiva non è nuova nel panorama degli standard e dei metodi di Project Management. PRINCE2 ha da sempre reso esplicito il legame tra progetto, benefici e valore, integrandolo direttamente nei meccanismi di governo e nelle responsabilità progettuali.
Per quanto riguarda il PMI, questa “esplicitazione di consapevolezza” può del resto essere vista come il completamento di un percorso già avviato con la settima edizione della PMBOK® Guide, che già aveva introdotto in modo strutturato il concetto di sistema di creazione del valore.
Anche il tema del project manager come agente di cambiamento non rappresenta una novità assoluta per il PMI. Già la settima edizione aveva introdotto in modo esplicito questa prospettiva attraverso il principio Enable Change to Achieve the Envisioned Future State, che riconosceva al project manager (rectius, progessionista del project management) un ruolo attivo nel facilitare la transizione verso uno stato futuro desiderato. Oggi questo concetto viene assorbito e riorganizzato all’interno del principio focus on value. Il cambiamento non è più trattato come un obiettivo a sé stante, ma come una componente essenziale della creazione di valore: abilitare il cambiamento significa infatti rendere concreti outcome e benefici attesi.
In sostanza, possiamo dire che con la PMOBOK Guide 8th ed. il Project Management Institute completa e consolida il percorso verso la centralità di outcome e benefici, allineando in modo più netto la dimensione progettuale con quella strategica e superando anche formalmente una separazione che, nella pratica, non è mai esistita, o almeno non sarebbe mai dovuta esistere.
Il messaggio parte dal lessico
Già con la settima edizione dello standard era stata introdotta una scelta editoriale significativa: anticipare e mettere in evidenza alcuni termini chiave del glossario, pur ovviamente mantenendo il glossario completo come riferimento formale a cui il testo continua a rimandare. Questa impostazione viene confermata, ma anche evoluta, nell’attuale versione.
I termini selezionati sono parzialmente diversi, ma, soprattutto, cambia il modo in cui vengono presentati. Si passa da definizioni essenziali e concise, spesso limitate a una o due frasi, a descrizioni più articolate e discorsive, arricchite da esempi, chiarimenti concettuali e precisazioni operative.
Questa evoluzione segnala una scelta chiara: non limitarsi a fornire un vocabolario condiviso, ma orientare la lettura e l’interpretazione dei concetti fondamentali, accompagnando il lettore verso una comprensione più matura e coerente del Project Management come disciplina orientata al valore.
Questi termini possono essere raggruppati in alcune aree tematiche principali, ma l’intento è quello di coprire l’intero spettro del sistema di creazione del valore:
- Artefatto
- Output, outcome e benefici
- Prodotto
- Progetto, programma e portafoglio
- Project Management, project manager e team di progetto
- Project Management Office (PMO)
- Successo del progetto
- Valore
- Sistema di creazione e distribuzione del valore
Nel loro insieme, questi termini descrivono non solo che cosa viene fatto nei progetti, ma soprattutto perché viene fatto e come il lavoro progettuale si inserisce in una logica organizzativa e strategica più ampia.
In questo quadro, una domanda legittima (o perlomeno è una domanda che chi scrive si è posto) è: perché collocare il termine “artefatto” fra quelli degni, per così dire, di un posto in prima pagina?
Come notazione “storica”, va osservato che il termine artefatto trova il suo posto nel glossario PMI per la prima volta con l’edizione 7 della PMBOK Guide; come risposta macroscopica, possiamo dire che la sua inclusione esplicita nel glossario può essere letta come il riconoscimento di un cambiamento ormai strutturale nel modo di concepire e gestire il lavoro progettuale, in quanto il termine consente di descrivere in modo più efficace oggetti informativi e operativi che non rientrano nella tradizionale categoria di documenti, ma che svolgono un ruolo essenziale nella pianificazione, nel coordinamento e nel controllo del lavoro. Il termine artefatto ha una portata più ampia e inclusiva: non indica solo documenti formali, ma qualsiasi elemento prodotto nel corso di un progetto, programma o portafoglio che contribuisca alla gestione, alla comunicazione e al processo decisionale. In questo senso, un artefatto può essere un report, ma anche un modello, una roadmap, una dashboard, un prototipo, un backlog o qualsiasi altro oggetto informativo o operativo rilevante.
Questa osservazione non spiega però il perché il PMI abbia sentito la necessità di inserire il termine fra quelli più rilevanti, inseriti appunto “in prima pagina”. Qui viene in soccorso una lettura più olistica, che parte proprio dalla modifica della definizione operata nella edizione 8. Nella edizione 7 l’artefatto era definito come “A template, document, output, or project deliverable”, mentre la definizione fornita nel nuovo testo è: “A document or other item created during a portfolio, program, or project to help manage it and provide information to the project team, stakeholders, and management”.
L’artefatto rappresenta il punto di intersezione tra lavoro e conoscenza. È attraverso gli artefatti che il lavoro diventa visibile, tracciabile e condivisibile. Essi consentono al team di coordinarsi, agli stakeholder di comprendere lo stato e le decisioni, e al management di esercitare la governance. In questo senso, gli artefatti sono veri e propri strumenti di allineamento tra livelli operativi, tattici e strategici.
L’attenzione agli artefatti rafforza una visione del Project Management come sistema di creazione di valore. Gli artefatti esistono per abilitare decisioni migliori, facilitare il lavoro collaborativo e sostenere il raggiungimento di outcome e benefici. Riconoscerli come concetto chiave significa spostare il focus dalla produzione di documentazione alla gestione consapevole degli oggetti che rendono possibile il valore, mediando il rapporto tra team, stakeholder e governance.
Appuntamento al prossimo articolo per ulteriori approfondimenti sulla PMBOK Guide ed. 8!
PMI®, PMBOK®, PMP® sono marchi registrati del Project Management Institute
Il Project Management che cambia: viaggio nella PMBOK® Guide 8th Edition
Con la PMBOK® Guide – Ottava Edizione, pubblicata a novembre 2025, il Project Management Institute (PMI) propone la versione più evidence-based mai realizzata, fondata su un ampio e strutturato processo di ricerca e coinvolgimento della community globale.
Nel corso del 2023 il PMI ha condotto analisi qualitative e quantitative che hanno prodotto circa 48.000 data point, utilizzati come base per selezionare due team internazionali di esperti: un team di sviluppo e un team di revisione, ciascuno composto da 12 professionisti provenienti da Paesi, settori e approcci diversi. I due gruppi hanno lavorato in modo indipendente per oltre 18 mesi, adottando un processo di validazione incrociata.
I contenuti sono stati ulteriormente affinati attraverso due cicli di consultazione pubblica, che hanno raccolto più di 12.000 commenti da parte di project manager di tutto il mondo. Il risultato, nelle intenzioni del PMI, è una guida più inclusiva, rappresentativa e allineata alla pratica reale del Project Management nei diversi contesti.
La pubblicazione è scaricabile gratuitamente dai soci del PMI in formato pdf e in lingua inglese a questo link.
Per parlare nel dettaglio della nuova PMBoK® Guide 8th Ed., inauguriamo oggi una nuova serie di articoli curata dalla Dott.ssa Sabrina Scaroni, PMI® Authorized Training Partner Instructor. Buona lettura!
Viaggio nella PMBOK® Guide 8th Edition: si parte!
L’uscita della PMBOK® Guide – Ottava Edizione ha generato, come prevedibile, un forte interesse all’interno della comunità del Project Management, accompagnato da numerose domande: che cosa è davvero cambiato? Che cosa, invece, resta invariato? Quali sono le novità sostanziali e quali gli elementi più formali o di continuità?
Questa serie di articoli nasce proprio con l’obiettivo di rispondere a questi interrogativi, analizzando in modo sistematico e critico i contenuti della nuova edizione. L’approccio scelto è volutamente analitico, perché punta a costituire una guida di supporto sui contenuti, accompagnata da qualche riflessione e valutazione sintetica sull’importanza e sull’impatto complessivo di questa nuova pubblicazione nel panorama degli standard, framework e corpi di conoscenze di Project Management.
La struttura della PMBOK® Guide Ed. 8
La PMBOK® Guide 8th ed. esordisce con una significativa prefazione, nella quale il PMI, oltre a ripercorrere il processo che ha condotto allo sviluppo della nuova edizione, fornisce un riepilogo strutturato dei principali cambiamenti introdotti, che andremo poi ad esaminare nel dettaglio e che sinteticamente possono così riassumersi:
- Aggiornamento dei termini e concetti chiave
- Rivisitazione e affinamento dei principi
- Reintroduzione dei Gruppi di Processi come Focus Area
- Aggiornamento dei domini di prestazione del Project Management
La pubblicazione si compone poi come sempre di due parti, confermando la nuova impostazione introdotta con la settima edizione. Anche in questo caso, infatti, la prima parte della pubblicazione è dedicata allo Standard di Project Management, approvato da ANSI, mentre la seconda è costituita dalla Guida al Corpo di Conoscenze del Project Management vera e propria (fino alla sesta edizione l’ordine era inverso).
Lo Standard è articolato in quattro capitoli: un’introduzione dedicata allo scopo dello Standard, ai termini e concetti chiave e agli elementi essenziali che caratterizzano il progetto e il Project Management; un capitolo incentrato sul sistema di realizzazione del valore; uno dedicato ai principi del Project Management e, infine, un approfondimento sui cicli di vita del progetto, analizzati nelle loro diverse declinazioni, con la reintroduzione delle Focus Area (i vecchi gruppi di processi presenti fino alla edizione 6 e successivamente collocati in una pubblicazione a parte, “Process Groups: a practice guide”).
La seconda parte, la Guida al corpo di conoscenze, è invece organizzata in tre capitoli: un’introduzione generale sulla struttura della PMBOK® Guide e sulle modifiche introdotte; un capitolo dedicato all’analisi dettagliata dei domini di prestazione del Project Management e un capitolo conclusivo dedicato al tailoring, ovvero all’adattamento consapevole di approcci, pratiche e strumenti alle specificità del contesto e del progetto.
A completamento, assumono particolare rilevanza anche le appendici, che affrontano temi di crescente importanza come il Project Management Office, l’Intelligenza Artificiale e gli Approvvigionamenti/Forniture.
La nuova PMBOK® Guide sembra quindi voler riaffermare con rinnovata forza il proprio ruolo di riferimento principale e punto di convergenza concettuale e terminologico per il Project Management, offrendo un quadro organico entro cui collocare metodi, strumenti ed esperienze differenti.
Il nuovo standard di Project Management: una guida al valore, alla strategia e alla complessità dei progetti moderni
I temi che emergono delineano con chiarezza una visione del Project Management profondamente evoluta rispetto a un approccio puramente operativo. Al centro non vi è più soltanto la gestione efficiente delle attività, ma la capacità di operare all’interno di sistemi complessi, di interpretare il contesto e di generare valore duraturo per le organizzazioni e per la società. In questo quadro, il Project Management si configura come una disciplina strategica, adattiva e integrata, chiamata a rispondere a sfide globali, a sfruttare in modo consapevole le opportunità offerte dall’innovazione tecnologica e a ridefinire il ruolo stesso del project manager.
Il messaggio centrale è chiaro: il project management non serve solo a consegnare output, ma a creare valore. In passato l’attenzione era focalizzata soprattutto sul rispetto di vincoli come tempi, costi e ambito. Oggi, invece, le organizzazioni si aspettano che i progetti producano outcome significativi, benefici misurabili e impatti positivi e duraturi.
In questo nuovo panorama, il ruolo del project manager si amplia notevolmente. Non è più solo un coordinatore di attività, ma un leader del cambiamento, un facilitatore, uno stratega e un integratore di competenze.
Il project manager moderno deve saper:
• operare in ambienti complessi,
• comprendere il contesto organizzativo e strategico,
• utilizzare tecnologie emergenti come l’AI in modo responsabile,
• supportare decisioni basate sui dati,
• gestire attivamente gli stakeholder,
• mantenere il focus sul valore e sui benefici.
L’intelligenza artificiale generativa, se utilizzata correttamente, può supportare l’analisi dei dati, la previsione dei rischi, il miglioramento della pianificazione e l’automazione delle attività ripetitive, consentendo ai project manager di concentrarsi su attività a maggiore valore strategico. Ciò non deve però far dimenticare che l’efficacia dell’AI dipende sempre dalla qualità degli input e dalla supervisione umana.
A onor del vero, va affermato con chiarezza che l’idea che un progetto debba generare valore e non limitarsi alla produzione di output non rappresenta, in sé, una novità concettuale. I progetti nascono da sempre con l’obiettivo di produrre impatti concreti e benefici misurabili, a supporto di esigenze organizzative e strategiche.
La vera novità per quanto riguarda il Project Management Institute non risiede quindi nel concetto in quanto tale, quanto piuttosto nella scelta di renderlo esplicito e di ricondurlo direttamente al progetto e al ruolo del project manager.
In passato, nella narrazione del PMI, il tema del valore e dei benefici tendeva infatti a rimanere prevalentemente collocato a un livello organizzativo o di business, come se esistesse una separazione netta tra la dimensione strategica e quella progettuale. L’impostazione attuale supera questa dicotomia, riconoscendo che outcome e benefici non sono elementi esterni al progetto, ma ne costituiscono una componente intrinseca, di cui il project manager è chiamato a farsi interprete e facilitatore.
Questa corretta prospettiva non è nuova nel panorama degli standard e dei metodi di Project Management. PRINCE2 ha da sempre reso esplicito il legame tra progetto, benefici e valore, integrandolo direttamente nei meccanismi di governo e nelle responsabilità progettuali.
Per quanto riguarda il PMI, questa “esplicitazione di consapevolezza” può del resto essere vista come il completamento di un percorso già avviato con la settima edizione della PMBOK® Guide, che già aveva introdotto in modo strutturato il concetto di sistema di creazione del valore.
Anche il tema del project manager come agente di cambiamento non rappresenta una novità assoluta per il PMI. Già la settima edizione aveva introdotto in modo esplicito questa prospettiva attraverso il principio Enable Change to Achieve the Envisioned Future State, che riconosceva al project manager (rectius, progessionista del project management) un ruolo attivo nel facilitare la transizione verso uno stato futuro desiderato. Oggi questo concetto viene assorbito e riorganizzato all’interno del principio focus on value. Il cambiamento non è più trattato come un obiettivo a sé stante, ma come una componente essenziale della creazione di valore: abilitare il cambiamento significa infatti rendere concreti outcome e benefici attesi.
In sostanza, possiamo dire che con la PMOBOK Guide 8th ed. il Project Management Institute completa e consolida il percorso verso la centralità di outcome e benefici, allineando in modo più netto la dimensione progettuale con quella strategica e superando anche formalmente una separazione che, nella pratica, non è mai esistita, o almeno non sarebbe mai dovuta esistere.
Il messaggio parte dal lessico
Già con la settima edizione dello standard era stata introdotta una scelta editoriale significativa: anticipare e mettere in evidenza alcuni termini chiave del glossario, pur ovviamente mantenendo il glossario completo come riferimento formale a cui il testo continua a rimandare. Questa impostazione viene confermata, ma anche evoluta, nell’attuale versione.
I termini selezionati sono parzialmente diversi, ma, soprattutto, cambia il modo in cui vengono presentati. Si passa da definizioni essenziali e concise, spesso limitate a una o due frasi, a descrizioni più articolate e discorsive, arricchite da esempi, chiarimenti concettuali e precisazioni operative.
Questa evoluzione segnala una scelta chiara: non limitarsi a fornire un vocabolario condiviso, ma orientare la lettura e l’interpretazione dei concetti fondamentali, accompagnando il lettore verso una comprensione più matura e coerente del Project Management come disciplina orientata al valore.
Questi termini possono essere raggruppati in alcune aree tematiche principali, ma l’intento è quello di coprire l’intero spettro del sistema di creazione del valore:
- Artefatto
- Output, outcome e benefici
- Prodotto
- Progetto, programma e portafoglio
- Project Management, project manager e team di progetto
- Project Management Office (PMO)
- Successo del progetto
- Valore
- Sistema di creazione e distribuzione del valore
Nel loro insieme, questi termini descrivono non solo che cosa viene fatto nei progetti, ma soprattutto perché viene fatto e come il lavoro progettuale si inserisce in una logica organizzativa e strategica più ampia.
In questo quadro, una domanda legittima (o perlomeno è una domanda che chi scrive si è posto) è: perché collocare il termine “artefatto” fra quelli degni, per così dire, di un posto in prima pagina?
Come notazione “storica”, va osservato che il termine artefatto trova il suo posto nel glossario PMI per la prima volta con l’edizione 7 della PMBOK Guide; come risposta macroscopica, possiamo dire che la sua inclusione esplicita nel glossario può essere letta come il riconoscimento di un cambiamento ormai strutturale nel modo di concepire e gestire il lavoro progettuale, in quanto il termine consente di descrivere in modo più efficace oggetti informativi e operativi che non rientrano nella tradizionale categoria di documenti, ma che svolgono un ruolo essenziale nella pianificazione, nel coordinamento e nel controllo del lavoro. Il termine artefatto ha una portata più ampia e inclusiva: non indica solo documenti formali, ma qualsiasi elemento prodotto nel corso di un progetto, programma o portafoglio che contribuisca alla gestione, alla comunicazione e al processo decisionale. In questo senso, un artefatto può essere un report, ma anche un modello, una roadmap, una dashboard, un prototipo, un backlog o qualsiasi altro oggetto informativo o operativo rilevante.
Questa osservazione non spiega però il perché il PMI abbia sentito la necessità di inserire il termine fra quelli più rilevanti, inseriti appunto “in prima pagina”. Qui viene in soccorso una lettura più olistica, che parte proprio dalla modifica della definizione operata nella edizione 8. Nella edizione 7 l’artefatto era definito come “A template, document, output, or project deliverable”, mentre la definizione fornita nel nuovo testo è: “A document or other item created during a portfolio, program, or project to help manage it and provide information to the project team, stakeholders, and management”.
L’artefatto rappresenta il punto di intersezione tra lavoro e conoscenza. È attraverso gli artefatti che il lavoro diventa visibile, tracciabile e condivisibile. Essi consentono al team di coordinarsi, agli stakeholder di comprendere lo stato e le decisioni, e al management di esercitare la governance. In questo senso, gli artefatti sono veri e propri strumenti di allineamento tra livelli operativi, tattici e strategici.
L’attenzione agli artefatti rafforza una visione del Project Management come sistema di creazione di valore. Gli artefatti esistono per abilitare decisioni migliori, facilitare il lavoro collaborativo e sostenere il raggiungimento di outcome e benefici. Riconoscerli come concetto chiave significa spostare il focus dalla produzione di documentazione alla gestione consapevole degli oggetti che rendono possibile il valore, mediando il rapporto tra team, stakeholder e governance.
Appuntamento al prossimo articolo per ulteriori approfondimenti sulla PMBOK Guide ed. 8!
PMI®, PMBOK®, PMP® sono marchi registrati del Project Management Institute
