Il ruolo del Project Manager nella gestione degli aspetti contrattuali del progetto

La maggior parte dei progetti rivolti al mercato e sviluppati per specifici clienti hanno alla base un contratto che da un lato vincola obiettivi, prodotti e modalità di svolgimento dei lavori e dall’altro stabilisce clausole e penali in relazione ai vari aspetti che possono dar vita ad un contenzioso.
Ogni progetto presenta aspetti legali espliciti (fissati dal contratto principale e dagli eventuali contratti di subappalto) ed impliciti, cioè fissati da leggi e normative che si applicano in funzione dell’ambito in cui il progetto si svolge e dei prodotti rilasciati dal progetto. Si dovrà, ad esempio, ma non solo:
• garantire la sicurezza del personale rispetto a possibili infortuni;
• garantire la privacy delle informazioni;
• rispettare la proprietà intellettuale dei prodotti di un progetto e i brevetti che li riguardano;
• rispettare le clausole a protezione dei diritti di utilizzo di strumenti, mezzi e materiali utilizzati nel progetto;
• rispettare le clausole relative a “non disclosure agreement”;
• rispettare le normative per la salvaguardia dell’ambiente e del territorio.
Nel contesto sopra detto, il contratto di progetto costituisce pertanto un punto di riferimento ineludibile per ogni project manager , in quanto implica sia responsabilità di natura legale sia vincoli sull’operatività.
Inoltre, attraverso la precisazione degli obiettivi e delle penali per il loro eventuale mancato raggiungimento, possiamo dire che tale contratto fissa gli elementi di base per perseguire la customer satisfaction.
Date queste premesse, sarebbe ovviamente auspicabile che il processo commerciale che porta a vendere il progetto vedesse la partecipazione dei ruoli tecnici oltre a quella dei ruoli commerciali.
In particolare, sarebbe opportuno che il futuro Project Manager venisse coinvolto quanto prima possibile, in modo da intercettare possibili problemi ed incongruenze ed evitare così che condizionino poi pesantemente le attività di project management.
Anche gli approvvigionamenti di progetto sono spesso gestiti da specialisti dell’Ufficio Acquisti e Gare di un’organizzazione. Ciò significa che tali specialisti assumono la responsabilità della gestione del contratto diminuendo a volte la responsabilizzazione ed il commitment del Project Manager nel presidiare tali attività. Questa separazione di responsabilità riduce infatti la visibilità ed una corretta comprensione dei PM sui passaggi e le fasi degli appalti. È invece importante che un Project Manager abbia la piena visibilità del contratto e sia al corrente di tutto ciò che può creare problemi legali e che individui da questo punto di vista i rischi connessi per poi svolgere un’accurata analisi degli stessi unitamente a tutti gli altri fattori che possono minacciare il buon esito di un progetto.
Pur in presenza di una delega formale agli uffici preposti, un Project Manager dovrebbe dunque sempre svolgere un’azione di coordinamento e di supporto nel fornire le informazioni utili a gestire i rapporti con i fornitori e soprattutto nella costruzione di bandi di gara e contratti coerenti con gli obiettivi e le modalità di conduzione dei progetti. In questo modo, si può semplificare la gestione delle forniture riportando nei contratti le procedure per il controllo del progetto e di conseguenza della fornitura, nonché le procedure per la gestione delle modifiche concordate con il cliente finale e da attuarsi con la collaborazione di tutti i fornitori.
I processi di project procurement che dovrebbero vedere un coinvolgimento del Project Manager nella definizione dei criteri per gli approvvigionamenti di progetto sono – quanto meno:
• Decisioni di acquisto make-or-buy;
• Predisposizione dei documenti di offerta (SOW, termini e le condizioni generali di offerta, istruzioni per richiedere offerte ai fornitori e criteri per valutare le offerte …);
• Distribuzione delle richieste di offerta ai fornitori;
• Integrazione delle informazioni e convocazione di una conferenza dei fornitori;
• Ricezione delle risposte dei fornitori;
• Valutazione e selezione delle offerte;
• Eventuale intervista ai fornitori;
• Conduzione delle trattative.
Il Project Manager dovrebbe avere anche una conoscenza effettiva delle diverse tipologie di contratto applicabili, nonché delle implicazioni economiche e giuridiche che ciascun contratto ha sulle modalità di gestione di quella parte di progetto soggetta a fornitura esterna, in quanto l’amministrazione della fornitura vedrà comunque un suo completo coinvolgimento.
Un ulteriore aspetto giuridico che può impattare il progetto e quindi il Project Manager – sia in forma diretta che mediata dal vertice aziendale – è infine la gestione del contenzioso, sia nel rapporto con la committenza di un progetto sia nel rapporto con terze parti (fornitori o subappaltatori). Ora, se da un lato è evidente che non sarà il Project Manager a doversi occupare del contenzioso conclamato (arbitrati rituali o irrituali, azioni giurisdizionali), è però altrettanto certo che una sua piena comprensione dei vincoli contrattuali e delle loro possibili interpretazioni da un punto di vista legale potrà contribuire al “contenimento” del rischio di contenzioso o in ogni caso ad una positiva soluzione dello stesso.
Il quadro qui delineato presuppone ed auspica il ricorso ad un profilo di Project Manager forse un po’ diverso da quello a cui si è per lo più abituati: una figura che unisca alle competenze di project management una solida formazione giuridico-economica, in grado dunque di attuare una reale ed efficace governance contrattuale, che può rappresentare l’effettivo valore aggiunto per la realizzazione di un progetto di successo.

Lo Staff di PME