“SISTEMI DI GESTIONE, UNO SPUNTO AL MESE: LE VOCI DEI PROFESSIONISTI”

Per la nostra rubrica “Le voci dei Professionisti” prosegue la serie dedicata a tematiche e spunti sui sistemi di gestione, curata dall’Ing. Andrea Saviano, che in questo articolo ci fornisce spunti interessanti in merito all’importanza “degli ausiliari del verbo fare…”. Buona lettura! 

Conosci l’importanza degli ausiliari del verbo fare?

Decidere è fare delle scelte e agire di conseguenza, tuttavia spesso tra il dire e il fare… c’è di mezzo l’ausiliare

Saper, voler, poter… tanto per cominciare

Il fatto che trasformare il pensiero o le parole in azione sia un problema non da poco ce lo rammentano molti proverbi (prendete carta e matita e cominciate a stilare un elenco, vedrete che ve ne verranno altri oltre a quello “ritoccato” nel sottotitolo).

Innanzitutto, ci si trova spesso con il problema della comunicazione implicita che è una forma di “non comunicazione” in cui si danno troppe cose per sottintese.

Origina a posteriori frasi come:

• «Ma io credevo…»;
• «Non era questo ciò che avevo chiesto…»;
• «Ecco, se voglio che una cosa sia fatta bene, la devo sempre fare io in prima persona, perché di voi non mi posso fidare».

Tutte frasi che sono la tomba del delegare.

Tutto ciò origina, a priori, una cronica impossibilità tra le persone di comprendere, condividere, collaborare e cooperare per un comune scopo.

In sintesi, ci troviamo troppo spesso di fronte all’esistenza di gruppi di persone che lavorano per la medesima azienda, ma senza che esista nemmeno l’ombra di una organizzazione.

L’esempio più esplicito che abbiamo è nei giochi di squadra, quando vediamo un organico in cui ognuno sembra andare per conto suo e l’allenatore non fa altro che urlare e sbracciarsi. Proviamo ad annotare quante volte queste squadre vincono e poniamoci anche qualche domanda a riguardo.

La soluzione, in letteratura, è spesso un documento con chi fa cosa ed entro che termini di tempo, perché carta canta e… paron dorme.

Documenti grafici, più raffinati, spesso illustrano anche come certi output diventino poi degli input per altri. Quelli più coreografici, infine, hanno un diagramma di Gantt (un grafico molto carino, che ci spinge a sperare che l’arte salverà il mondo e… farà rispettare le scadenze).

Il paradosso è che questa carta viene prodotta senza effettuare le verifiche che per accertarsi che colui che deve fare – oltre ad avere effettivamente il tempo di fare – sappia cosa fare e sappia come farlo. Il paradosso, poi, avviene quando colui che avrebbe dovuto farlo, nemmeno sapeva che era stata data a lui la responsabilità di fare (comunicazione per sottointesi).

In questa “cartiera” (luogo dove molti project-manager producono carta) si dà per scontato che a colui a cui è stato assegnato il compito di fare, lo voglia fare. Ciò anche quando, nella maggior parte dei casi, si ritrovi a doverlo fare controvoglia avendo, magari, molto altro – spesso fin troppo altro – da fare.

Non si esamina la presenza di eventuali conflitti interni tra responsabilità di fare e autorità del fare, in altre parole, che colui che deve fare possa in effetti farlo.

Queste tre dimensioni del fare, che già da sole sono molte, sono solo la fase propedeutica del processo decisionale che dal dire deve arrivare al fare.

Guai a guardare non guardando il guado

Posta la verifica che chi deve fare: sappia, possa e voglia fare, nasce il problema che spesso si tratta di attività interconnesse tra loro, interdipendenti e soggette a loop (non basta che l’attività sia svolta per toglierla dalla lista delle cose da fare, è necessario che il risultato sia quello richiesto e desiderato). Cioè piani di azione in cui le attività sono parti e pezzi di una strategia da attuare e non semplici output che si trasformano in input inutilizzabili da qualcun altro, i vip (Venditori all’Ingrosso di Paroloni) li chiamano done e io, in questo specifico caso, di done dududù in cerca di guai.

Noi (tutti noi, nessuno si senta escluso, ci canterebbe De Gregori) amiamo fare il nostro mentre gli altri stanno facendo il loro, ma questo non è gioco di squadra. Rimanere coordinati è tutta un’altra faccenda. Solitamente si crea una figura di coordinatore, soprattutto se lo scopo da raggiungere è piuttosto importante (se non lo avete intuito, vi rivelo che sto parlando della figura del project manager o program manager o process manager… insomma un PM) o, comunque, se l’allineamento delle attività è una caratteristica critica per il successo o l’insuccesso delle attività.

Implementare, controllare e tante altre cose… contemporaneamente

Poiché non si può guadare un fiume rimanendo all’asciutto e una volta toccata l’acqua sei bagnato (non sei “un po’” bagnato). Cosicché, dato inizio alle attività (i vip amano il termine kick-off, che a me non piace, perché basta un attimo che si trasformi in un kick-ass) il processo in letteratura appare come abbastanza lineare e in 5 passi:

1. allestimento e avviamento;
2. pianificazione e progettazione;
3. esecuzione o costruzione;
4. monitoraggio e controllo;
5. completamento e chiusura.

Peccato che un piano di azione non è una lista di “da fare” (i to do) su cui porre dei segni di spunta, spesso un “fatto” si trasforma in un “da rifare” e altre volte in una serie di “modifiche in corso d’opera”.

Soprattutto, se il piano ha un alto livello di originalità e innovazione, si potrebbe finire in diversi cicli di rapido apprendimento che potrebbero anche mettere in discussione quanto pianificato inizialmente. Sappiate che la cosa peggiore che può accadere a un piano d’azione non è non arrivare alla sua conclusione, ma arrivare alla conclusione… sbagliata. Pensate a tutti coloro e tutte quelle volte che si sono realizzati prodotti sulla carta “perfetti” che, poi, nessuno ha voluto comprare.

Concludendo

Se giunti a questo punto pensate che l’articolo abbia parlato di project management… sappiate che siete in errore. Qui abbiamo affrontato cosa sta prima del project management. Io amo chiamare questa fase project management design (oddio, sto parlando come un vip!), una fase preliminare simile alla fattibilità o, più nell’esperienza di tutti, quella parte preliminare che consiste nel controllare frigorifero e dispensa prima di dichiarare cosa si intende cucinare per pranzo o per cena.

Passando a un altro tema caro al sito che mi ospita, è una fase simile al problem setting quando si intende fare problem solving (a forza di parlare di vip mi sono trasformato in uno di loro, acc…).

Scherzi a parte, se vi interessa questo scottante argomento e vorreste non bruciare la vostra carriera, possiamo discuterne nel blog, dopotutto ho solo 40 anni di esperienza in questo ambito (come direbbero i vip: automotive, railway & airspace supply chain).