“Se non ci riesci la prima volta, prova, prova e prova ancora”. Se W. E. Hickson, l’autore britannico noto per aver diffuso questo famoso proverbio nella metà del diciannovesimo secolo, fosse ancora vivo, avrebbe potuto facilmente applicarlo agli sforzi compiuti dalle moderne società per ridisegnare le proprie organizzazioni.
Una recente ricerca di McKinsey condotta su una larga rosa di figure executive indica che, ai giorni nostri, molte aziende sono in uno stato di mutamento organizzativo quasi costante. Circa il 60% degli intervistati, per esempio, ci ha detto di aver sperimentato una riprogettazione negli ultimi due anni e un ulteriore 25% ha detto di aver vissuto una riprogettazione tre o più anni fa. Una generazione o due fa, la maggior parte dei dirigenti può aver sperimentato una sorta di sconvolgimento organizzativo solo un paio di volte nel corso dell’intera carriera.
Una spiegazione plausibile di questo nuovo stato di cose è il ritmo accelerato del cambiamento strategico dovuto allo sconvolgimento dei settori industriali. Di conseguenza, ogni volta che un’azienda cambia direzione, modifica la propria organizzazione per realizzare i risultati a cui aspira. Invece di piccoli ritocchi incrementali del tipo che avrebbe potuto essere adeguato in passato, le organizzazioni di oggi hanno spesso bisogno di regolari ristrutturazioni in forma di veri e propri Big Bang.
Purtroppo però, risulta anche che la frequenza di riprogettazione organizzativa rispecchia un elevato livello di insoddisfazione rispetto al risultato ottenuto. Secondo la ricerca condotta da McKinsey, meno di un quarto delle iniziative di riprogettazione organizzativa ha successo. Il 44% si interrompe in corsa, mentre un terzo non riesce a raggiungere i propri obiettivi o a migliorare le prestazioni dopo l’implementazione.
La buona notizia è che le aziende possono fare meglio – molto meglio. Di seguito vengono spiegate alcune regole del percorso che dovrebbero seguire le figure executive che cercano di aumentare le probabilità di successo. Seguire tutte le nove regole in un approccio strutturato produce un tasso di successo pari all’86%.
È importante avere chiaro che queste regole non sono evidenti in sé, ma sono state scelte dopo aver testato più di venti comuni approcci ed aver scoperto che oltre la metà di essi non davano alcun apporto al successo dell’iniziativa di ristrutturazione organizzativa. Si tratta inoltre di regole largamente appropriate per diversi tipi di settori industriali, zone geografiche e dimensioni delle aziende e che mantengono la loro validità per riprogettazioni indotte da tipi differenti di cambiamento organizzativo:
1. Concentrarsi prima di tutto sulle aspirazioni strategiche di lungo termine
2. Prendersi del tempo per esaminare lo scenario
3. Essere razionali riguardo alla scelta del modello corretto
4. Andare oltre “le linee e le caselle”, cioè al di là degli aspetti puramente formali della struttura di un’azienda
5. Essere rigorosi nel delineare i ruoli
6. Identificare i cambiamenti di mentalità necessari – e cambiare quegli atteggiamenti mentali
7. Stabilire delle metriche per misurare il successo di breve e lungo termine
8. Fare in modo che i business leader comunichino
9. Gestire i rischi legati alla transizione
Lo Staff di PME*
“Se non ci riesci la prima volta, prova, prova e prova ancora”. Se W. E. Hickson, l’autore britannico noto per aver diffuso questo famoso proverbio nella metà del diciannovesimo secolo, fosse ancora vivo, avrebbe potuto facilmente applicarlo agli sforzi compiuti dalle moderne società per ridisegnare le proprie organizzazioni.
Una recente ricerca di McKinsey condotta su una larga rosa di figure executive indica che, ai giorni nostri, molte aziende sono in uno stato di mutamento organizzativo quasi costante. Circa il 60% degli intervistati, per esempio, ci ha detto di aver sperimentato una riprogettazione negli ultimi due anni e un ulteriore 25% ha detto di aver vissuto una riprogettazione tre o più anni fa. Una generazione o due fa, la maggior parte dei dirigenti può aver sperimentato una sorta di sconvolgimento organizzativo solo un paio di volte nel corso dell’intera carriera.
Una spiegazione plausibile di questo nuovo stato di cose è il ritmo accelerato del cambiamento strategico dovuto allo sconvolgimento dei settori industriali. Di conseguenza, ogni volta che un’azienda cambia direzione, modifica la propria organizzazione per realizzare i risultati a cui aspira. Invece di piccoli ritocchi incrementali del tipo che avrebbe potuto essere adeguato in passato, le organizzazioni di oggi hanno spesso bisogno di regolari ristrutturazioni in forma di veri e propri Big Bang.
Purtroppo però, risulta anche che la frequenza di riprogettazione organizzativa rispecchia un elevato livello di insoddisfazione rispetto al risultato ottenuto. Secondo la ricerca condotta da McKinsey, meno di un quarto delle iniziative di riprogettazione organizzativa ha successo. Il 44% si interrompe in corsa, mentre un terzo non riesce a raggiungere i propri obiettivi o a migliorare le prestazioni dopo l’implementazione.
La buona notizia è che le aziende possono fare meglio – molto meglio. Di seguito vengono spiegate alcune regole del percorso che dovrebbero seguire le figure executive che cercano di aumentare le probabilità di successo. Seguire tutte le nove regole in un approccio strutturato produce un tasso di successo pari all’86%.
È importante avere chiaro che queste regole non sono evidenti in sé, ma sono state scelte dopo aver testato più di venti comuni approcci ed aver scoperto che oltre la metà di essi non davano alcun apporto al successo dell’iniziativa di ristrutturazione organizzativa. Si tratta inoltre di regole largamente appropriate per diversi tipi di settori industriali, zone geografiche e dimensioni delle aziende e che mantengono la loro validità per riprogettazioni indotte da tipi differenti di cambiamento organizzativo:
1. Concentrarsi prima di tutto sulle aspirazioni strategiche di lungo termine
2. Prendersi del tempo per esaminare lo scenario
3. Essere razionali riguardo alla scelta del modello corretto
4. Andare oltre “le linee e le caselle”, cioè al di là degli aspetti puramente formali della struttura di un’azienda
5. Essere rigorosi nel delineare i ruoli
6. Identificare i cambiamenti di mentalità necessari – e cambiare quegli atteggiamenti mentali
7. Stabilire delle metriche per misurare il successo di breve e lungo termine
8. Fare in modo che i business leader comunichino
9. Gestire i rischi legati alla transizione
Lo Staff di PME*
