È di questi giorni la pubblicazione nella sezione Library del PMI del Rapporto Analitico intitolato ‘Developing Digital-Age Project Management Skills to Thrive In Disruptive Times (2018)’, nell’ambito della annuale ricerca approfondita ‘Pulse of the Profession® (2018)’ commissionata dal PMI(1).
La ricerca dimostra – in sintesi – che la creazione di uno skillset veramente digitale richiede oggi una combinazione di competenze anche di tipo interpersonale. Le organizzazioni innovatrici, cioè quelle danno grande valore al cambiamento digitale, stanno creando una cultura che considera la rottura, intesa come stravolgimento, revisione radicale (questo, a grandi linee, il significato in italiano del termine ‘disruption’) come un’opportunità per attivare la capacità di emergere.
La ricerca ha coinvolto 469 professionisti delle risorse umane (HR), per acquisire una più profonda comprensione delle importanti competenze esistenti e delle nuove competenze necessarie ai leader di progetto per far fronte alle attuali sfide di business, nonché 523 responsabili di progetto per ottenere il loro punto di vista sullo stesso argomento. In questo rapporto viene osservato più da vicino il modo in cui i responsabili delle risorse umane e dei progetti nelle organizzazioni lungimiranti – quelli che vengono chiamati ‘innovatori’, che rappresentano la fascia di prestazione più alta e sono pari al 34% del campione – si concentrino su alcuni fattori chiave per gestire con successo l’impatto delle tecnologie dirompenti. Rispetto ai ‘ritardatari’ (la fascia di prestazione più bassa, cioè coloro che si considerano non efficaci nella gestione degli impatti della disruption, pari all’8% del campione), gli innovatori hanno una strategia di trasformazione digitale matura, sono molto più tolleranti al rischio e rendono l’adozione di nuove tecnologie dirompenti una priorità per le loro organizzazioni. La stragrande maggioranza degli innovatori (80%) è estremamente efficace nel reclutare e assumere i leader di progetto con le competenze necessarie per far avanzare l’organizzazione in un ambiente digitale. E quasi i tre quarti degli innovatori considerano le loro organizzazioni altamente efficaci nel formare i leader di progetto.
Questi i driver su cui gli innovatori si concentrano per gestire con successo l’impatto della tecnologia dirompente:
a) Competenze, Formazione, Sviluppo: Le organizzazioni innovatrici individuano come le più importanti competenze dell’era digitale per i futuri leader di progetto la scienza dei dati (gestione dei dati, analisi, big data), una mentalità innovativa, la conoscenza della sicurezza e della privacy, la conoscenza della conformità legale e normativa, la capacità di prendere decisioni basate sui dati e la leadership collaborativa. Gli innovatori riferiscono anche di investire in processi formali per sviluppare le competenze dei project manager in questi ambiti.
b) Strumenti e Approcci: I leader di progetto utilizzano come supporto diversi approcci, tra cui piattaforme collaborative e strumenti di gestione del lavoro, nonché metodi ibridi e tradizionali anche emergenti. La ricerca mostra che i leader di progetto si considerano pronti, disponibili e in grado di utilizzare questi strumenti e approcci per gestire l’impatto delle tecnologie dirompenti.
c) Cultura: Gli innovatori stanno creando una cultura che vede gli stravolgimenti come un’opportunità per abilitare la capacità di emergere. Apprezzano il passaggio tecnologico verso un ambiente digitale in quanto incoraggiano i loro leader di progetto a trarre vantaggio da pratiche flessibili e da nuovi strumenti e aprono la strada per un’evoluzione continua verso un ambiente in cui persone e macchine lavorino insieme in vista di risultati migliori.
Le organizzazioni che prospereranno nei periodi di stravolgimento sono quelle che investono nel loro talento per aumentare la produttività, creare prodotti e servizi migliori, creare maggiore efficienza e automazione, aumentare l’innovazione, ridurre i documenti, promuovere un processo decisionale migliore e automatizzare attività banali; e che adottano l’intero spettro di approcci e competenze necessari per fornire i propri progetti e programmi in un ambiente digitale. A quest’ultimo riguardo, sette project leader su dieci utilizzano attualmente o stanno considerando l’idea di utilizzare pratiche lean agile per gestire l’impatto delle tecnologie dirompenti.
Quando è stato chiesto quali sono le competenze più importanti nella costruzione di una vera capacità digitale per i leader del progetto, i professionisti delle risorse umane nelle organizzazioni innovatrici hanno fornito, come già accennato, la seguente risposta: 1. Scienza dei Dati (Gestione dati, Analytics e Big Data); 2. Mentalità Innovativa; 3. Conoscenze su sicurezza e privacy; 4. Conoscenze relative alla conformità a leggi e disposizioni normative; 5. Abilità di prendere decisioni guidate dai dati; 6. Leadership Collaborativa.
È interessante notare come, per i responsabili delle risorse umane, la customer experience e la gestione del cambiamento che non si collochino in cima alla lista. Ciò potrebbe rappresentare un potenziale gap, e nel contempo un’importante opportunità di apprendimento, poiché entrambe queste competenze sono essenziali non solo per guidare la trasformazione digitale, ma anche per prosperare nell’odierno mondo degli affari in costante evoluzione. Basti pensare che secondo il sondaggio PwC sul Futuro della Customer Experience 2017/2018, il 73% dei clienti in tutto il mondo afferma che la customer experience positiva ha un’influenza fondamentale nelle loro decisioni di acquisto. E il 32% afferma che smetterebbe di fare affari con un’organizzazione dopo una brutta esperienza. I clienti di oggi richiedono personalizzazione, velocità, convenienza, cordialità e conoscenza. La trasformazione digitale può consentire alle organizzazioni di soddisfare tali esigenze introducendo tecnologie che consentano loro di acquisire una migliore comprensione dei comportamenti e delle motivazioni dei clienti, nonché tecnologie che forniscano i mezzi per sviluppare nuovi prodotti, servizi e relazioni. Per qualsiasi trasformazione digitale, è il cliente che deve guidare la strategia. Queste nuove capacità, tuttavia, non riusciranno a soddisfare le aspettative senza pratiche consolidate di gestione del cambiamento. Secondo un sondaggio di Bain & Company, solo il 5% delle aziende che ha eseguito programmi di trasformazione digitale le ha ritenute pari o superiori alle aspettative. E, come delineato nell’ultimo rapporto Pulse of the Profession® (2018) – Success in Disruptive Times, il 28% dei professionisti del progetto afferma che la insufficiente gestione dei cambiamento è stata la causa principale del fallimento dei progetti negli ultimi 12 mesi.
La grande possibilità di vincere questa sfida risiede dunque nel valorizzare e unire il potere del project management e il potere delle persone.
Le aziende devono essere agili e veloci per potersi adattare ad un ambiente in rapida evoluzione e altamente competitivo. Ciò crea sia sfide che opportunità per la professione del project management e per coloro che gestiscono i progetti. Il business globale è influenzato dagli stravolgimenti tecnologici, ma lo è anche il ruolo di chi gestisce i progetti. Il loro ruolo nell’ambito della consegna del valore si va allargando a quello di consulente strategico, innovatore, comunicatore, colui che pensa in grande e manager versatile. I leader del progetto stanno diventando ancora più essenziali in quanto le organizzazioni stanno prendendo coscienza del fatto che la strategia viene attuata attraverso progetti e programmi e che la tecnologia dirompente li libera dalle noiose routine quotidiane, offrendo maggiori opportunità di innovazione. I loro ‘titoli’ si stanno evolvendo: project manager; team lead; scrum master e product owner; delivery, implementation e change manager; e ancora transformation lead, solo per citarne alcuni. Principalmente vediamo il ruolo di capo progetto evolversi da project manager a lead del progetto e, in alcune organizzazioni, persino diventare project executive, il che riflette il ruolo sempre più ampio ed essenziale che questi professionisti svolgono nella gestione della disruption. In questa nuova realtà professionale, i leader di progetto (qualunque titolo utilizzino!) continuano ad aver bisogno di una combinazione completa di competenze tecniche e di project management, di capacità di leadership e di capacità di gestione strategica e aziendale, cioè la triade del PMI Talent Triangle®, arricchita dalle capacità di apprendere e stare al passo con la tecnologia. Quando pensiamo alle competenze digitali, spesso pensiamo ad attività che hanno a che fare con il computer, come la codifica o l’utilizzo efficace delle competenze software. Ma costruire un insieme di competenze veramente digitali che consenta il successo nell’ambiente digitale odierno richiede la combinazione di competenze ad ampio spettro. E il risultato della ricerca sopra riportato lo dimostra.
Le organizzazioni che hanno successo in questa epoca di stravolgimenti radicali sono quelle che si adattano rapidamente a nuove opportunità e sfide. Le organizzazioni lungimiranti si affidano a una forza lavoro che ha le competenze e l’esperienza per gestire l’impatto delle tecnologie dirompenti abbinando a queste figure di esperti i dati e gli strumenti digitali – intelligenza artificiale e apprendimento automatico, tra gli altri – che consentono agilità e velocità. Queste organizzazioni consentono ai dipendenti di sperimentare diversi modi di organizzare il lavoro e offrono una solida formazione per ampliare le proprie capacità. Creano ruoli, assegnano titoli e consentono ai loro team di selezionare l’approccio di gestione del progetto più appropriato per garantire il successo.
Le organizzazioni più lungimiranti – conclude il rapporto – si affidano alla capacità dei project leader di capitalizzare tutte le opportunità generate dagli stravolgimenti tecnologici. Le organizzazioni innovatrici sanno però anche che i project leader con le giuste abilità e competenze digitali non si ottengono per caso, ma che è necessario investire in tre aree chiave:
1. Competenze, Formazione e Sviluppo (scienza dei dati, mentalità innovativa, conoscenza della sicurezza e della privacy, conoscenza della conformità legale e normativa, capacità di prendere decisioni guidate dai dati e leadership collaborativa);
2. Strumenti e Approcci (gli innovatori investono negli strumenti e nelle tecnologie più recenti per migliorare l’interazione delle persone e dei team. E stanno adottando l’intero panorama di approcci per la consegna di progetti e programmi do valore minimizzando i rischi, controllando i costi, migliorando la velocità di immissione sul mercato e aggiungendo valore);
3. Cultura (gli innovatori creano una cultura che vede la disruption non come una minaccia, ma come un’opportunità).
I continui stravolgimenti sono la nuova normalità. Le organizzazioni ritardatarie che sono lente ad adattarsi e a far avanzare i loro leader di progetto rischiano di essere lasciate indietro o, peggio, completamente escluse, mentre gli innovatori impediranno che ciò accada. Faranno diventare le nuove pratiche best practice per ottenere un vantaggio competitivo.
Siete pronti ad essere degli innovatori?
Lo Staff di PME
È di questi giorni la pubblicazione nella sezione Library del PMI del Rapporto Analitico intitolato ‘Developing Digital-Age Project Management Skills to Thrive In Disruptive Times (2018)’, nell’ambito della annuale ricerca approfondita ‘Pulse of the Profession® (2018)’ commissionata dal PMI(1).
La ricerca dimostra – in sintesi – che la creazione di uno skillset veramente digitale richiede oggi una combinazione di competenze anche di tipo interpersonale. Le organizzazioni innovatrici, cioè quelle danno grande valore al cambiamento digitale, stanno creando una cultura che considera la rottura, intesa come stravolgimento, revisione radicale (questo, a grandi linee, il significato in italiano del termine ‘disruption’) come un’opportunità per attivare la capacità di emergere.
La ricerca ha coinvolto 469 professionisti delle risorse umane (HR), per acquisire una più profonda comprensione delle importanti competenze esistenti e delle nuove competenze necessarie ai leader di progetto per far fronte alle attuali sfide di business, nonché 523 responsabili di progetto per ottenere il loro punto di vista sullo stesso argomento. In questo rapporto viene osservato più da vicino il modo in cui i responsabili delle risorse umane e dei progetti nelle organizzazioni lungimiranti – quelli che vengono chiamati ‘innovatori’, che rappresentano la fascia di prestazione più alta e sono pari al 34% del campione – si concentrino su alcuni fattori chiave per gestire con successo l’impatto delle tecnologie dirompenti. Rispetto ai ‘ritardatari’ (la fascia di prestazione più bassa, cioè coloro che si considerano non efficaci nella gestione degli impatti della disruption, pari all’8% del campione), gli innovatori hanno una strategia di trasformazione digitale matura, sono molto più tolleranti al rischio e rendono l’adozione di nuove tecnologie dirompenti una priorità per le loro organizzazioni. La stragrande maggioranza degli innovatori (80%) è estremamente efficace nel reclutare e assumere i leader di progetto con le competenze necessarie per far avanzare l’organizzazione in un ambiente digitale. E quasi i tre quarti degli innovatori considerano le loro organizzazioni altamente efficaci nel formare i leader di progetto.
Questi i driver su cui gli innovatori si concentrano per gestire con successo l’impatto della tecnologia dirompente:
a) Competenze, Formazione, Sviluppo: Le organizzazioni innovatrici individuano come le più importanti competenze dell’era digitale per i futuri leader di progetto la scienza dei dati (gestione dei dati, analisi, big data), una mentalità innovativa, la conoscenza della sicurezza e della privacy, la conoscenza della conformità legale e normativa, la capacità di prendere decisioni basate sui dati e la leadership collaborativa. Gli innovatori riferiscono anche di investire in processi formali per sviluppare le competenze dei project manager in questi ambiti.
b) Strumenti e Approcci: I leader di progetto utilizzano come supporto diversi approcci, tra cui piattaforme collaborative e strumenti di gestione del lavoro, nonché metodi ibridi e tradizionali anche emergenti. La ricerca mostra che i leader di progetto si considerano pronti, disponibili e in grado di utilizzare questi strumenti e approcci per gestire l’impatto delle tecnologie dirompenti.
c) Cultura: Gli innovatori stanno creando una cultura che vede gli stravolgimenti come un’opportunità per abilitare la capacità di emergere. Apprezzano il passaggio tecnologico verso un ambiente digitale in quanto incoraggiano i loro leader di progetto a trarre vantaggio da pratiche flessibili e da nuovi strumenti e aprono la strada per un’evoluzione continua verso un ambiente in cui persone e macchine lavorino insieme in vista di risultati migliori.
Le organizzazioni che prospereranno nei periodi di stravolgimento sono quelle che investono nel loro talento per aumentare la produttività, creare prodotti e servizi migliori, creare maggiore efficienza e automazione, aumentare l’innovazione, ridurre i documenti, promuovere un processo decisionale migliore e automatizzare attività banali; e che adottano l’intero spettro di approcci e competenze necessari per fornire i propri progetti e programmi in un ambiente digitale. A quest’ultimo riguardo, sette project leader su dieci utilizzano attualmente o stanno considerando l’idea di utilizzare pratiche lean agile per gestire l’impatto delle tecnologie dirompenti.
Quando è stato chiesto quali sono le competenze più importanti nella costruzione di una vera capacità digitale per i leader del progetto, i professionisti delle risorse umane nelle organizzazioni innovatrici hanno fornito, come già accennato, la seguente risposta: 1. Scienza dei Dati (Gestione dati, Analytics e Big Data); 2. Mentalità Innovativa; 3. Conoscenze su sicurezza e privacy; 4. Conoscenze relative alla conformità a leggi e disposizioni normative; 5. Abilità di prendere decisioni guidate dai dati; 6. Leadership Collaborativa.
È interessante notare come, per i responsabili delle risorse umane, la customer experience e la gestione del cambiamento che non si collochino in cima alla lista. Ciò potrebbe rappresentare un potenziale gap, e nel contempo un’importante opportunità di apprendimento, poiché entrambe queste competenze sono essenziali non solo per guidare la trasformazione digitale, ma anche per prosperare nell’odierno mondo degli affari in costante evoluzione. Basti pensare che secondo il sondaggio PwC sul Futuro della Customer Experience 2017/2018, il 73% dei clienti in tutto il mondo afferma che la customer experience positiva ha un’influenza fondamentale nelle loro decisioni di acquisto. E il 32% afferma che smetterebbe di fare affari con un’organizzazione dopo una brutta esperienza. I clienti di oggi richiedono personalizzazione, velocità, convenienza, cordialità e conoscenza. La trasformazione digitale può consentire alle organizzazioni di soddisfare tali esigenze introducendo tecnologie che consentano loro di acquisire una migliore comprensione dei comportamenti e delle motivazioni dei clienti, nonché tecnologie che forniscano i mezzi per sviluppare nuovi prodotti, servizi e relazioni. Per qualsiasi trasformazione digitale, è il cliente che deve guidare la strategia. Queste nuove capacità, tuttavia, non riusciranno a soddisfare le aspettative senza pratiche consolidate di gestione del cambiamento. Secondo un sondaggio di Bain & Company, solo il 5% delle aziende che ha eseguito programmi di trasformazione digitale le ha ritenute pari o superiori alle aspettative. E, come delineato nell’ultimo rapporto Pulse of the Profession® (2018) – Success in Disruptive Times, il 28% dei professionisti del progetto afferma che la insufficiente gestione dei cambiamento è stata la causa principale del fallimento dei progetti negli ultimi 12 mesi.
La grande possibilità di vincere questa sfida risiede dunque nel valorizzare e unire il potere del project management e il potere delle persone.
Le aziende devono essere agili e veloci per potersi adattare ad un ambiente in rapida evoluzione e altamente competitivo. Ciò crea sia sfide che opportunità per la professione del project management e per coloro che gestiscono i progetti. Il business globale è influenzato dagli stravolgimenti tecnologici, ma lo è anche il ruolo di chi gestisce i progetti. Il loro ruolo nell’ambito della consegna del valore si va allargando a quello di consulente strategico, innovatore, comunicatore, colui che pensa in grande e manager versatile. I leader del progetto stanno diventando ancora più essenziali in quanto le organizzazioni stanno prendendo coscienza del fatto che la strategia viene attuata attraverso progetti e programmi e che la tecnologia dirompente li libera dalle noiose routine quotidiane, offrendo maggiori opportunità di innovazione. I loro ‘titoli’ si stanno evolvendo: project manager; team lead; scrum master e product owner; delivery, implementation e change manager; e ancora transformation lead, solo per citarne alcuni. Principalmente vediamo il ruolo di capo progetto evolversi da project manager a lead del progetto e, in alcune organizzazioni, persino diventare project executive, il che riflette il ruolo sempre più ampio ed essenziale che questi professionisti svolgono nella gestione della disruption. In questa nuova realtà professionale, i leader di progetto (qualunque titolo utilizzino!) continuano ad aver bisogno di una combinazione completa di competenze tecniche e di project management, di capacità di leadership e di capacità di gestione strategica e aziendale, cioè la triade del PMI Talent Triangle®, arricchita dalle capacità di apprendere e stare al passo con la tecnologia. Quando pensiamo alle competenze digitali, spesso pensiamo ad attività che hanno a che fare con il computer, come la codifica o l’utilizzo efficace delle competenze software. Ma costruire un insieme di competenze veramente digitali che consenta il successo nell’ambiente digitale odierno richiede la combinazione di competenze ad ampio spettro. E il risultato della ricerca sopra riportato lo dimostra.
Le organizzazioni che hanno successo in questa epoca di stravolgimenti radicali sono quelle che si adattano rapidamente a nuove opportunità e sfide. Le organizzazioni lungimiranti si affidano a una forza lavoro che ha le competenze e l’esperienza per gestire l’impatto delle tecnologie dirompenti abbinando a queste figure di esperti i dati e gli strumenti digitali – intelligenza artificiale e apprendimento automatico, tra gli altri – che consentono agilità e velocità. Queste organizzazioni consentono ai dipendenti di sperimentare diversi modi di organizzare il lavoro e offrono una solida formazione per ampliare le proprie capacità. Creano ruoli, assegnano titoli e consentono ai loro team di selezionare l’approccio di gestione del progetto più appropriato per garantire il successo.
Le organizzazioni più lungimiranti – conclude il rapporto – si affidano alla capacità dei project leader di capitalizzare tutte le opportunità generate dagli stravolgimenti tecnologici. Le organizzazioni innovatrici sanno però anche che i project leader con le giuste abilità e competenze digitali non si ottengono per caso, ma che è necessario investire in tre aree chiave:
1. Competenze, Formazione e Sviluppo (scienza dei dati, mentalità innovativa, conoscenza della sicurezza e della privacy, conoscenza della conformità legale e normativa, capacità di prendere decisioni guidate dai dati e leadership collaborativa);
2. Strumenti e Approcci (gli innovatori investono negli strumenti e nelle tecnologie più recenti per migliorare l’interazione delle persone e dei team. E stanno adottando l’intero panorama di approcci per la consegna di progetti e programmi do valore minimizzando i rischi, controllando i costi, migliorando la velocità di immissione sul mercato e aggiungendo valore);
3. Cultura (gli innovatori creano una cultura che vede la disruption non come una minaccia, ma come un’opportunità).
I continui stravolgimenti sono la nuova normalità. Le organizzazioni ritardatarie che sono lente ad adattarsi e a far avanzare i loro leader di progetto rischiano di essere lasciate indietro o, peggio, completamente escluse, mentre gli innovatori impediranno che ciò accada. Faranno diventare le nuove pratiche best practice per ottenere un vantaggio competitivo.
Siete pronti ad essere degli innovatori?
Lo Staff di PME
