“SISTEMI DI GESTIONE, UNO SPUNTO AL MESE: LE VOCI DEI PROFESSIONISTI”

Per la nostra rubrica “Le voci dei Professionisti” prosegue la serie dedicata a tematiche e spunti sui sistemi di gestione, curata dall’Ing. Andrea Saviano, che in questo articolo ci fornisce spunti interessanti in merito i flussi. Buona lettura! 

Mappare per imparare a vedere i flussi

Il tempo non si vede ma scorre e con un orologio possiamo tenerne traccia, anche il denaro, le informazioni e le risorse fluiscono, ma come fare per vederne flusso? 

Cicli monetari di breve e di lungo periodo

Fare impresa vuol dire rendere il denaro la fonte per ottenere mezzi che siano in grado di restituire più denaro di quanto ne è stato speso. Dal punto di vista matematico, il modo più semplice di esprimere il concetto è: ricavi – costi = profitto. Tuttavia, questo approccio oltre che semplice è semplicistico perché il modo in cui quei costi si trasformano in ricavi (e si spera profitti) può avvenire in archi temporali brevi o lunghi e in maniera diretta o indiretta. Qui affronteremo tutti i flussi che si originano da questi investimenti.

Il ciclo più semplice che ci viene in mente è quello dell’evasione di un ordine, alcuni vip (Venditori all’Ingrosso di Paroloni) lo chiamano processo order to cash, ma le cose non stanno esattamente così, essendo tale processo un sotto-insieme del processo che intuitivamente tendiamo a pensare.

Per sommi capi, ma nel “mondo utopico delle fate e degli unicorni”:

• arriva un ordine e si invia la conferma d’ordine con tutti i dettagli di come l’ordine verrà evaso in termini di consegna all’acquirente e di pagamento al venditore;
• l’ordine viene caricato nel programma di produzione, facendo esplodere tutte le distinte correlate ai prodotti presenti nell’ordine:
  • la distinta base dei materiali e generando eventuali ordini di approvvigionamento (ripristino delle scorte a magazzino),
  • la distinta manifatturiera delle risorse necessarie per le trasformazioni,
  • la distinta di vendita per poter impacchettare, spedire e recapitare quanto contenuto nell’ordine;
• il cliente felice e contento riceve quanto ordinato e effettua il pagamento secondo le condizioni concordate.

Questa cosina minuscola qui contiene già un bel po’ di flussi di informazioni, di risorse e di denaro se ci limitiamo alla parte diretta di realizzazione dei prodotti, se poi aggiungiamo la parte indiretta che riguarda la struttura che permette di agevolare e migliorare tale processo le cose si fanno assai complicate I vip qui vi parlerebbero, ad esempio, di facilities e di assets).

Benefici pluriennali, accantonamenti e ammortamenti

Limitandoci (approccio semplicistico o spannometrico):

• ai flussi diretti per ottenere i prodotti che andremo a vendere;
• e appoggiandoci al concetto di “consumo di risorse”;

è possibile ottenere un indicatore semplice di “ritorno sul venduto” (i vip qui parlano di return on sales o ROS).

Il processo di evasione dell’ordine diventa in questo modo una “unità di produzione” isolata dal contesto che la ospita che potremmo definire “centro di profitto”.

Sarà sempre possibile, per questi centri di profitto, individuare 4 cicli:

• un ciclo finanziario;
• un ciclo economico;
• un ciclo tecnico;
• un ciclo monetario;

Annotiamoci la cosa, perché l’argomento verrà approfondito in maniera particolareggiata in successivi articoli. Qui ci limitiamo ad evidenziare il ciclo monetario tra uscite di denaro ed entrate di denaro per evadere l’ordine.

Il primo ritorno di investimento è pari al rapporto così definito: [(ricavi di vendita – costi di produzione) / costi di produzione]. Tuttavia, questo centro di profitto dovrà pagare anche tutta una serie di servizi che riceve da altri centri di profitto, senza i quali non sarebbe in grado di gestire denaro, informazioni e risorse. Queste unità non sono produttive ma di supporto. Queste unità possono mettere a disposizione apparecchiature e macchinari a “noleggio figurato”, possono svolgere attività in nome e conto dell’unità produttiva, possono far arrivare o spedire cose, possono effettuare la tenuta contabile e via discorrendo.

Ecco che il nostro processo semplice comincia a complicarsi, perché ogni attività dovrebbe giustificare questi costi come un beneficio che riceve. Solitamente si tratta di benefici con ciclo monetario di lungo termine (ad esempio, l’acquisizione e la fidelizzazione di un cliente).

Ecco che questi costi, il cui beneficio è per più anni, devono suddividere il costo in più anni per poter effettivamente rendere visibile il ritorno di investimento. Suddividere questi costi in più anni costituisce un “piano di ammortamento”. Ogni piano di ammortamento individua un punto sull’asse del tempo in cui i costi sostenuti sono stati del tutto recuperati (punto di pareggio). Annotiamo il fato che nel caso di analisi pluriennali andrebbe valutata la “attualizzazione” del valore del denaro, a causa dell’inflazione, perché quello che si compra con 1€ oggi non è quello che potevamo comprare con 1€ nel 2000.

Similmente, se l’unità produttiva vuole comprare un’attrezzatura, un macchinario o altro di simile potrebbe accantonare la somma così da non indebitarsi. Anche in questo caso si dovrebbe fare un’analisi sulla “leva finanziaria” di un eventuale indebitamento piuttosto che accantonare risorse per procedere all’acquisto (attenzione, accantonare non significa depositare su un conto una somma, ma anche investirla in prodotti finanziari a basso rischio e con scadenza prima della data prevista per effettuare l’investimento).

Stiamo parlando solo di denaro e il numero di termini tecnici sono esplosi e i flussi sono già diventati una matassa inestricabile!

Gli asset questi “soggetti” misteriosi

Quanto fin qui visto ci fa comprendere come sia molto difficile definire e calcolare un ritorno di investimento nel caso di benefici pluriennali, visto che il livello soggettivo di discrezionalità è molto elevato.

Prendiamo il caso aziendale più semplice: la formazione.

La formazione la faccio oggi, la pago poco dopo e dovrei aspettarmi benefici sulle entrate pluriennali. Tuttavia.

• che benefici espressi in moneta sonante?
• e se la persona che ho formato si dimette o la licenzio, come calcolo la sua quota parte?

Poiché è difficile documentare questo beneficio (i vip parlano di ROA o return on asset) ci si limita a non formare le persone o, al massimo, cercarle già formate (salvo il fatto che il costo orario di una persona formata dovrebbe essere più alto di una non formata!).

L’unico modo per riuscire a gestire questa triste questione è un sistema di gestione in grado di generare report in grado di effettuare questo tipo di analisi localmente (i famosi centri di profitto).

Concludendo

La rivoluzione introdotta in questo articolo è il passaggio dai “centri di costo” della contabilità analitica tradizionale ai “centri di profitto” tipici del “pensiero snello” (mi trasformo per un attimo in vip e lo chiamo Lean Thinking). Questo approccio mentale parte da un semplice concetto: le aziende nascono per generare profitti non per generare costi. Ogni costo è concepito come un investimento (o a ciclo breve o a ciclo pluriennale), ma in ogni caso le decisioni vanno giustificate in termini di creazione di “valore”.

Se questo approccio vi incuriosisce non solo sul piano teorico ma anche su quello pratico, io sono disponibile a discuterne nel blog, quindi… fatevi avanti!