“SISTEMI DI GESTIONE, UNO SPUNTO AL MESE: LE VOCI DEI PROFESSIONISTI”

Per la nostra rubrica “Le voci dei Professionisti” prosegue la serie dedicata a tematiche e spunti sui sistemi di gestione, curata dall’Ing. Andrea Saviano, che in questo articolo ci fornisce il suo interessante punto di vista sugli audit e sulla loro utilità. Buona lettura! 

Perché gli audit non sono utili…

Trasformare i dati in informazioni assomiglia all’arte della vinificazione, un’arte che parte dalla cura dei tralci

Una qualità costruita sui fatti e non sulle apparenze

Fin dalla sua comparsa in ambito “sistemi per la gestione” il termine “qualità” si è rivelato una distrazione, un argomento da vip (è un mio acronimo “segreto” italianissimo che non significa “very important person“). Tutta la letteratura sui sistemi di gestione ha dibattuto e dibatte sterilmente su una possibile definizione di “qualità”, così facendo ha perso di vista l’elemento cruciale della sfida manageriale: i “sistemi per la gestione”.

Produrre beni o servizi secondo le aspettative del consumatore finale nella quantità necessaria e al costo desiderato è lo scopo dei sistemi per la gestione (trovare il giusto punto di minimo costo per avere efficienza ed efficacia). Questo è uno scopo tipicamente di “business“, se poi vogliamo chiamarlo “qualità” possiamo anche farlo. Pertanto, non parliamo della “qualità” dei prodotti, nemmeno della “qualità” dei processi, ma di un sistema per la gestione della qualità in cui la preposizione “per” (in vece della preposizione “di”) indica un complemento di fine o scopo (attenzione, la normativa inverte, a mio avviso erroneamente, le due preposizioni).

L’articolo di oggi vuole provare a fornire alcune risposte su come debba essere genericamente un sistema per la gestione per poter raggiungere lo scopo di non far mai attraversare momenti di crisi a un modello di business. Soprattutto, questo articolo vuole dimostrare perché gli audit non sono utili ma… indispensabili per raggiungere il cosiddetto “vantaggio competitivo”, una caratteristica che mantiene unica e irripetibile l’affermazione del valore proposto da un’organizzazione a tutti i portatori di interesse, clienti in primis (i vip li chiamano stakeholder).

Mantenere vivo il vantaggio competitivo

Se il concetto di “qualità” può – e deve – essere sintetizzato nel concetto di “tutto ciò che permette il successo di un modello d’impresa” allora stiamo parlando di “vantaggio competitivo” (si veda a tal proposito l’ampia letteratura di Michael Porter). In una visione anti-fragile della gestione, significa – come già scritto – decidere e agire in modo da non vivere mai momenti di crisi.

Non può esserci gestione in una “organizzazione” complessa senza l’esistenza di un sistema “per” la gestione.

Emergono, quindi, due termini (potremmo chiamarle parole chiave o, da vip, keyword) che sono:

• “organizzazione”, si tratta di un insieme di risorse (sia da trasformare sia trasformanti) in cui è riconoscibile cooperazione, coordinazione, condivisione e comunicazione;
• “sistema per la gestione”, si tratta di un insieme di attività (sia per il  governo che per la gestione) in cui è riconoscibile una strategia portante che mantiene allineate e sincronizzate le attività svolte dalle singole unità operative.

Quindi, in un parallelo biologico, un “sistema azienda” non è l’insieme di organismi monocellulari privi di nucleo ma un sistema pluri-cellullare di cellule specializzate che condividono il medesimo DNA e il cui scopo è la propria evoluzione e non la propria estinzione secondo il paradosso della “nave di Teseo” espresso da Plutarco (la nave conservata di Teseo, a forza di riparazioni, sostituzioni e miglioramenti… è ancora la nave di Teseo o è diventata, nel frattempo, un’altra nave?).

La nave di Teseo: rimanere se stessi cambiando

Alla base della storia dell’evoluzione c’è il cambiamento del contesto (per contesto si intende l’insieme dei fattori che costituiscono l’habitat). In maniera semplicistica la letteratura tende a proporci modelli lineari (causa → effetto), ma le cose sono molto più complesse e ad ogni azione dobbiamo attenderci delle reazioni non sempre immediate e non sempre uguali e contrarie (segnale ↔ risposta).

Cosicché, al centro di tutte le possibili analisi di un sistema “per” la gestione ci sono i dati di bilancio “live” (non quelli fotografati al 31 dicembre). In pratica un sistema “per” la gestione vede il sistema non tanto come un insieme di processi ma un insieme di centri decisionali che influiscono sul fluire lungo l’asse tempo di un insieme di dati economico-finanziari (dati che “scorrono” ci suggerirebbe il filosofo Eraclito). Questi centri decisionali gestiscono attività che possono intersecarsi con più processi in modo direttamente o indirettamente connesso alle vendite, cioè realizzano o supportano i processi di trasformazione. Possono, perciò, essere centri che hanno a che fare con un ROS (ritorno sul venduto), ROA (ritorno pluriennale delle attività di supporto) e ROI (ritorno sugli investimenti). Non andate in ansia, affronterò e approfondirò la cosa nei prossimi articoli.

In questo fluire è possibile individuare fattori casuali e fattori sistemici che interagiscono tra loro per cui:

• i dati di bilancio sono connessi ai mercati (il termine marketing ha il banale significato di “osservazione e analisi dei mercati”: dei fornitori, dei concorrenti, dei clienti e degli utilizzatori finali),
• la capacità di interagire con i mercati è connessa ai processi interni aziendali,
• le prestazioni (se vogliamo fare i vip le chiamiamo performance) dei processi sono connesse a cosa le persone sanno o non sanno fare in maniera collaborativa,
• le risorse disponibili sono legate a ciò che i fattori economico-finanziari di bilancio permettono di fare.

Sempre in letteratura troviamo termini da vip come vision, mission e values ma avere una visione comune e una missione da adempiere e dei valori condivisibili non rende ancora degli individui che lavorano insieme una “organizzazione”. Inoltre, in termini di incentivi: uno stipendio non crea coesione, motivo per cui tratterò anche di compensazione in futuri articoli specifici.

Tutte queste considerazioni sono il frutto di decenni di audit di prima e di seconda parte, motivo per cui ritengo che gli audit (quelli ben fatti e che guardano anche il lato economico-finanziario di un’azienda) sono INDISPENSABILI! Queste considerazioni sono anche alla base del motivo per cui non mi è mai interessato effettuare audit di terza parte ma preferisco formare gli auditor che si dedicano a tale attività.

Concludendo

Se prestate fede a quanto fin qui esposto, nasce il problema pratico di come realizzare in modo semplice, efficace e utile un sistema di comunicazione interno in grado di creare “vantaggio competitivo”.

Per avere il controllo della situazione occorre realizzare un “sistema” che sintetizzi (distilli) i dati aziendali (sia quantitativi che qualitativi) sotto forma di qualcosa che si possa trasformare in uno strumento per decidere e agire… prima che le cose accadano (agire dopo non è anti-fragilità). Questo “sistema” è il “sistema per la gestione” (lasciamo da parte le normative, la letteratura e guardiamo solo a “ciò di cui abbiamo bisogno”).

Se questo “sistema” non esiste, esiste solo in parte, esiste ma non funziona… da dove possiamo partire per fornire all’organizzazione il sistema per la gestione di cui necessita?

Lo strumento migliore è e resta l’audit (ancora una volta mettiamo da parte le normative, la letteratura e guardiamo solo a “ciò di cui abbiamo bisogno”).

• Cosa ci aspettiamo in un sistema azienda e cosa, invece, troviamo?
• Perché esiste un tale scostamento?
• Le persone sono consapevoli delle terribili conseguenze dell’assenza di un sistema per la gestione?
• Le persone sanno esattamente cosa viene chiesto loro?
  • Lo sanno fare?
  • Lo possono fare?
  • Lo vogliono fare?

Ecco, questo è ciò che i vip chiamano assessment, cioè il mostrare cosa non quadra e perché le cose non vanno “bene” dopo aver effettuato una (si spera) attenta valutazione (traduzione letterale del termine assessment).

Dopo questo articolo, siete curiosi di comprendere in cosa consista, nella pratica operativa, un audit?

Parliamone insieme, tramite esempi pratici nel blog, così da comprendere effettivamente cosa significhi essere “organizzazione” e “sistema per la gestione”.

Il tutto senza essere un “Venditore all’Ingrosso di Paroloni” (il vero significato di vip).

Tuttavia, senza un lavoro preliminare di sviluppo della cultura dell’assessment, questo strumento rischia di diventare un pericoloso boomerang per chi lo effettua e lo presenta.

Scordavo… il problema 11/18 e 5/8 in maniera meccanica si risolve con il minimo comune multiplo e il denominatore comune (18 = 2×32 e 8 = 23 per cui mcm = 23×32 e, conseguentemente, 11/18 = 44/72 e 5/8 = 45/72 quindi 5/8 > 11/18), un’altra via è quella di moltiplicare i numeratori per i denominatori complementari 11×8 = 88 e 5×18 = 90 in cui il denominatore sarebbe 144, quindi ancora 5/8 > 11/18), un’altra via ancora è quella di notare che le due frazione sono poco più grandi di 1/2 e la comparazione si può ridurre tra 1/9 e 1/8 (11/18 − 9/18 = 11/18 − 9/18 = 2/18 = 1/9 e 5/8 − 1/2 = 5/8 − 4/8 = 1/8). Questi tre differenti approcci dimostrano una piena comprensione di cosa siano le frazioni.

Se volete approfondire come svolgere un assessment, come oggettivare le evidenze rilevate, come presentare i risultati tramite l’esposizione di casi reali di studio… discutiamone!