“SISTEMI DI GESTIONE, UNO SPUNTO AL MESE: LE VOCI DEI PROFESSIONISTI”

Inauguriamo una nuova rubrica, dando spazio e voce ai professionisti del settore. In questa serie affronteremo tematiche e spunti sui sistemi di gestione insieme all’Ing. Andrea Saviano. Buona lettura!

Pochi ma validi motivi per utilizzare il pensiero critico

I motivi per cui nessun modello d’impresa potrà mai prosperare in assenza di una strategia e perché è essenziale investire in cultura del dibattito per decidere e agire al meglio

Decidere è un’arte, per cui… impara l’arte e tienila da parte

Se c’è una cosa che drammaticamente sta emergendo negli ultimi 50 anni in questo paese è l’incapacità – a tutti i livelli – di decidere. Decidere è la massima espressione del governare. Attenzione, c’è una enorme differenza tra governare, gestire e amministrare!

C’è la stessa differenza, relativamente a un lungo viaggio in auto, tra:

• scegliere la destinazione (strategia),
• individuare più possibili percorsi (tattica),
• guidare la vettura (operatività).

Nelle organizzazioni (anche se sarebbe opportuno chiarire cosa sia e cosa non sia una “organizzazione”, perché su questo termine ci sono grossi equivoci) la strategia è quell’insieme di decisioni volto a rendere il sistema anti-fragile, cioè ad evitare possano mai esistere stati di crisi.

In questi anni si è parlato spesso e a sproposito di resilienza, cioè di rialzarsi e reagire dopo aver subito un colpo. Questa non è strategia, questa è tattica. La strategia serve ad evitare di subire colpi.

Il problema di base è che non veniamo educati alla strategia. Da piccoli i genitori ci dicono cosa fare, a scuola gli insegnanti ci spiegano cosa fare, lo stato ci dice come comportarci e persino le religioni ci impongono come vivere. È frutto essenzialmente del caso se qualcuno ci presenta il pensiero critico e ci educa al suo corretto utilizzo, cioè a ragionare con la nostra testa cercando e vagliando le informazioni necessarie per prendere delle decisioni e agire di conseguenza.

Il pensiero critico è quella cosa, inoltre, che ci fa comprendere che dobbiamo decidere e agire al fine di raggiungere uno scopo, per cui è possibile che si cambi idea nel frattempo. In pratica, la coerenza non è permanere nelle proprie idee anche dopo che si rivelano sbagliate, ma decidere e agire in modo che pensiero, parole e comportamenti siano tra loro concordanti (pensate a quanti, ogni giorno, su questo pianeta, predichino “bene” ma razzolino “male”).

I pro e i contro di ascoltare per decidere

La cosa peggiore che possa accadere a un’azienda è essere guidata da una persona “ignorante” e manipolabile. Con il termine “ignorante” non si intende uno stolto, ma una persona che non conosce come stiano effettivamente le cose (ignorante = non conosce) e che, conseguentemente, sia facilmente manipolabile da persone che “gli dicono quello che gli piacerebbe sentirsi dire” (quelli che io chiamo i cortigiani del “cerchio magico” e che, spesso, in anglosassone si definiscono yesman).

Questo articolo è, quindi, destinato preferibilmente ai titolari di azienda (cosa differente dall’imprenditore come affronteremo in un articolo dedicato al concetto di “intrapenditore” e all’abusato termine anglosassone start-up). Tuttavia, è destinato anche a tutti coloro che si devono rapportare a vari livelli con il titolare, soprattutto nelle PMI dove il titolare, di solito, è una figura fin troppo presente e, a volte, persino “ingombrante”.

Andiamo ora ad analizzare i pro e i contro del pensiero critico scisso in:

• riunirsi e condividere (ciò che in inglese si definisce meeting);
• presentare le proprie idee e ascoltare quelle altrui (quello che gli anglosassoni definiscono un debate);
• arrivare a decidere con un documento di sintesi (ciò che i manager chiamano resume o summary report).

Tutti aspetti operativi che affronteremo in specifici articoli.

Adesso andiamo ad effettuare quel processo che viene definito – per darsi un tono da fuffa guru – SWOT analysis (cioè una valutazione dei punti di forza e debolezza di un certo approccio evidenziando anche le opportunità e le insidie che si nascondono ad una valutazione sommaria e frettolosa).

Tra i contro:

• le persone sono spesso permalose e, inoltre, nessuno ama ascoltare “scomode verità”;
• le riunioni possono trasformarsi rapidamente in una inutile perdita di tempo;
• c’è il rischio che ognuno parli ma nessuno, realmente, ascolti;
• se ci si siede intorno a un tavolo si finisce per scaricare le colpe uno sull’altro in cerca di un colpevole che funga da capro espiatorio;
• la strategia, già dopo un paio di settimane, potrebbe risultare superata.

Tra i pro:

• è possibile limitarsi a mostrare i dati di fatto senza ulteriori commenti che potrebbero offendere la sensibilità di qualcuno;
• si può mantenere il focus della riunione sul capire cosa fare per decidere al meglio;
• basta mettersi tutti in piedi verso la parete e analizzare i dati di fatto per comprendere che i problemi stanno appesi a quel muro e in piedi, di fronte, ci sono solo persone che dovrebbero collaborare per risolverli;
• la strategia è un qualcosa che ci si abitua a rivedere di continuo.

Il pensiero critico in azione

Il pensiero critico è un problema che ha unito Oriente e Occidente fin dall’antichità e che ha portato alla nascita del metodo scientifico ovvero del processo di oggettivazione.

Il processo di oggettivazione presuppone un percorso attraverso il quale tutti o quasi (c’è sempre la possibilità che ci sia il “bastian contrario” per questioni di principio che nega persino l’evidenza dei fatti) concordano.

Qualsiasi ipotesi si avanzi deve prevedere perlomeno un’ipotesi contraria (chi propone una ipotesi deve sempre porsi il problema: se avessi torto marcio, quale alternativa sarebbe plausibile?).

Ci si incontra per comprendere, chi espone deve spiegare in maniera circostanziata la propria ipotesi.

I dati a sostegno delle informazioni devono sempre citare le fonti e devono, inoltre, essere:

• verificabili da chiunque,
• disponibili a tutti;
• traducibili in decisioni attuabili sotto forma di test di segmentazione ovvero di test A|B (in inglese noto come split test).

Tuttavia, i dati sono analizzabili solo se è stata verificata la loro validità (si parla, quindi, di condizioni al contorno e di affidabilità del sistema di misurazione utilizzato).

L’analisi, pur non essendo più su semplici dati ma su dati di fatto, porta a stime che per loro natura contengono errori e incertezza. Cioè non esiste il valore X ma è sempre un valore X ± ε. Inoltre, occorre poter identificare il tipo di processo mentale utilizzato, se è:

• abduttivo (data una regola e dato un fatto si riporta come conclusione che il fatto confermi la regola),
• deduttivo (data una regola si verifica se i dati la confermano o la falsificano);
• induttivo (dato un fatto si ipotizza l’esistenza di una regola e si cerca di creare un modello in grado di descrivere i fatti).

Il processo è partito ponendo domande, è proseguito facendo ipotesi e si è concluso facendo indagini (in ambito scientifico si parlerebbe di test statistico).

Ovviamente, non abbiamo sempre il tempo, le risorse e la cultura per un tale approccio, ma la strategia aziendale si costruisce sulle poche priorità che fanno la differenza tra il garantire la serena o, in alternativa, stentata sopravvivenza dell’azienda.

Inoltre, questo approccio richiede un facilitatore (un giudice e arbitro) in grado di setacciare le fallacie presenti nelle affermazioni a favore o contro le ipotesi formulate dai partecipanti (ribadisco: contro le ipotesi non contro i partecipanti).

Concludendo

Si può, quindi, concludere che per avere risposte intelligenti servano domande ancor più intelligenti.

Se è vero che questo processo è particolarmente “oneroso” per l’organizzazione è anche altrettanto vero che è un momento di crescita culturale e va vissuto come un asset aziendale con benefici incommensurabili sul lungo periodo.

Vale la pena ricordare che ogni riunione ha tempi, modi e stili di esecuzione che dipendono dallo scopo per cui ci si riunisce (ma l’argomento sarà affrontato in un’altra newsletter). Quindi, una riunione strategica è e deve sempre essere solo una riunione strategica.

Questo approccio sarebbe qualcosa di nuovo nella vostra organizzazione? Un cambiamento di questo tipo avrebbe una data di inizio e una di fine? Se avete dato due risposte affermative su due… allora abbiamo un progetto da gestire!

Se, a questo punto, volete comprendere meglio la cosa e conoscere qualche caso di studio pratico… allora discutiamone nel blog!