Il Project Manager, nella sua accezione più ampia e perciò più aderente alla prassi quotidiana di ogni decision maker, comprende e integra al massimo livello le funzioni chiave di un’organizzazione, pubblica o privata che sia, impegnata in un percorso virtuoso di efficienza, efficacia e competitività.
La gestione dei progetti è uno strumento per raggiungere i propri obiettivi, quindi necessario a tutti, non solo all’imprenditore o al manager, perché la realtà che ci circonda concede sempre meno spazio all’improvvisazione.
Tutti devono gestire progetti, più o meno grandi, più o meno costosi, semplici o complessi, che durano un week end o svariati anni, non solo un imprenditore o un tecnico, ma anche un professionista, un dirigente scolastico, una famiglia, un professore o uno studente, i genitori per i figli, e così via.
Se però spostiamo l’attenzione sulle organizzazioni complesse (aziende, enti pubblici, organizzazioni no-profit), possiamo osservare ed affermare che la gestione dei progetti sta diventando uno degli aspetti costitutivi del loro funzionamento. L’espressione Enterprise Project Management (EPM) riassume molto bene questo trend evolutivo, mettendo appunto in luce quei progetti in cui gli aspetti tecnici sono una componente minoritaria rispetto a quelli organizzativi, gestionali e negoziali.
Da qui discende il profondo cambiamento anche del ruolo del Project Manager, responsabile del buon esito del progetto, che, nato come specialista con funzioni prevalentemente tecnico-operative, si è poi progressivamente trasformato in organizzatore, facilitatore, comunicatore interno ed esterno con compiti essenzialmente e tipicamente gestionali.
La domanda di cultura di Project Management quindi non è solo cresciuta nel tempo come espressione di un significativo percorso di carriera o addirittura come un vero e proprio “mestiere”, ma si sta manifestando sempre di più in nuovi ambiti, quale quello formativo o dei servizi pubblici e privati, nei quali il Project Management assume un ruolo di primo piano tra le competenze per accedere al mondo del lavoro e per restarvi in maniera competitiva. Ruolo strategico che si manifesta anche a sostegno del cambiamento indotto dal contesto economico (globalizzazione, nuove tecnologie, …).
Gestire i progetti con successo richiede un mix vincente di competenze trasversali, che esprimono capacità cognitive, emozionali, gestionali e relazionali/comunicative, un po’ come quelle di un direttore di orchestra.
Secondo l’ISFOL – Istituto per lo sviluppo della formazione professionale dei lavoratori (che rappresenta il centro studi del Governo italiano in materia di formazione professionale e mercato del lavoro) , queste abilità trasversali, che sono preziose – se non indispensabili – indipendentemente dal contesto in cui il soggetto opera, sono riassumibili in tre concetti:
1. “diagnosticare le caratteristiche dell’ambiente e del compito” (cioè analizzare, capire e rappresentare la situazione, il problema e se stessi): queste sono le abilità cognitive;
2. “mettersi in relazione adeguata con l’ambiente” (quindi saper rispondere alle esigenze o richieste delle persone o situazioni di un determinato contesto): queste sono abilità interpersonali o sociali, cognitive, emotive e comunicative al tempo stesso;
3. “predisporsi ad affrontare l’ambiente e il compito, sia mentalmente che a livello affettivo e motorio” (quindi saper intervenire su un problema, predisporre e implementare strategie di azione): queste sono abilità gestionali ma ovviamente anche cognitive ed emotive.
Dal “Project Management Job Growth and Talent Gap Report // 2017-2027” del PMI® – Project Management Institute (consultabile a questo link https://www.pmi.org/learning/careers/job-growth) emerge che nel mondo si sta registrando un divario crescente tra il bisogno da parte dei datori di lavoro di lavoratori esperti di Project Management e la disponibilità di professionisti in grado di ricoprire proficuamente questi ruoli.
Come riporta però anche il PMI®, la elevata domanda è rivolta verso i professionisti che possiedono il mix necessario di competenze: una combinazione di tecniche e capacità di leadership, oltre ad abilità di gestione strategica e di business (il PMI Talent Triangle®, che richiama concetti nella sostanza in linea con quelli di cui si è parlato sopra).
Dal citato rapporto emerge che il divario fra domanda ed offerta deriva principalmente da un aumento consistente del numero di lavori che richiedono competenze orientate al progetto (in conseguenza del fatto che, come detto, il lavoro per progetti si va espandendo progressivamente all’interno di settori tradizionalmente meno orientati ai progetti, come ad esempio l’assistenza sanitaria, l’editoria e tutti i servizi professionali), e da un aumento significativo della domanda nelle economie in rapido sviluppo, come Cina e India, fattori a cui si aggiunge – in tutto il mondo – il passo forsennato dello sviluppo delle nuove tecnologie, che necessita fortemente del ruolo del Project Manager come guida del cambiamento e dell’innovazione ad esse connessi.
Questi fattori stanno creando dunque prospettive di lavoro straordinariamente favorevoli per professionisti del progetto qualificati (nei termini sopra esposti), tenendo presente tra l’altro che, sempre secondo il citato rapporto, negli Stati Uniti, nel 2017, gli stipendi dei lavoratori impiegati in aziende “project management- oriented” risultano in media molto più alti (82% in più) delle retribuzioni di quelli impiegati in organizzazioni non orientate alla gestione per progetti. Certo, si tratta di un dato americano, che forse non trova ancora uguale riscontro in terra italiana, ma, al di là della scontata considerazione di dover guardare oltre le nostre ristrette frontiere, è lecito prevedere che, seppure con qualche ritardo, questo dato interesserà anche la vecchia Europa e in particolare il nostro Paese.
È dunque importante far sapere ai giovani che un’interessante opportunità di carriera sta bussando alla porta; i percorsi per diventare “professionisti di Project Management a 360 gradi” sono tanti. Noi ci crediamo. E ci siamo.
Lo Staff di PME
PME fornisce servizi di consulenza orientati all’obiettivo e a costi realmente sostenibili a supporto dei progetti di cambiamento aziendale, oltre a corsi di formazione in Project Management di tipo tradizionale e agile, a favore di aziende e anche individuali, nella modalità a distanza o nella innovativa formula virtual classroom. Se desideri avere ulteriori informazioni scarica la nostra brochure, consulta la nostra offerta formativa, oppure contattaci.
Project Management Europa è Licensed Affiliate Partner di E-quality Italia, A.T.O. accreditata da APMG International.
I corsi di formazione PRINCE2® sono erogati in associazione con E-quality Italia.
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Project Management Europa S.r.l. è Authorized Training Partner di VMEdu e SCRUMstudy e Registered Education Provider di SCRUMstudy.
Scrumstudy, SFC, SDC, SMC,SSMC, SPOC, SSPOC, SAMC, SBOK sono marchi registrati di VMedu Inc.
PMI® e PMI Talent Triangle® sono marchi registrati del Project Management Institute.
I contenuti del nostro blog, salvo esplicita diversa indicazione con citazione della fonte, sono tutti originali e provengono dal bagaglio di conoscenze, competenze ed esperienze del nostro gruppo di lavoro.
Il Project Manager, nella sua accezione più ampia e perciò più aderente alla prassi quotidiana di ogni decision maker, comprende e integra al massimo livello le funzioni chiave di un’organizzazione, pubblica o privata che sia, impegnata in un percorso virtuoso di efficienza, efficacia e competitività.
La gestione dei progetti è uno strumento per raggiungere i propri obiettivi, quindi necessario a tutti, non solo all’imprenditore o al manager, perché la realtà che ci circonda concede sempre meno spazio all’improvvisazione.
Tutti devono gestire progetti, più o meno grandi, più o meno costosi, semplici o complessi, che durano un week end o svariati anni, non solo un imprenditore o un tecnico, ma anche un professionista, un dirigente scolastico, una famiglia, un professore o uno studente, i genitori per i figli, e così via.
Se però spostiamo l’attenzione sulle organizzazioni complesse (aziende, enti pubblici, organizzazioni no-profit), possiamo osservare ed affermare che la gestione dei progetti sta diventando uno degli aspetti costitutivi del loro funzionamento. L’espressione Enterprise Project Management (EPM) riassume molto bene questo trend evolutivo, mettendo appunto in luce quei progetti in cui gli aspetti tecnici sono una componente minoritaria rispetto a quelli organizzativi, gestionali e negoziali.
Da qui discende il profondo cambiamento anche del ruolo del Project Manager, responsabile del buon esito del progetto, che, nato come specialista con funzioni prevalentemente tecnico-operative, si è poi progressivamente trasformato in organizzatore, facilitatore, comunicatore interno ed esterno con compiti essenzialmente e tipicamente gestionali.
La domanda di cultura di Project Management quindi non è solo cresciuta nel tempo come espressione di un significativo percorso di carriera o addirittura come un vero e proprio “mestiere”, ma si sta manifestando sempre di più in nuovi ambiti, quale quello formativo o dei servizi pubblici e privati, nei quali il Project Management assume un ruolo di primo piano tra le competenze per accedere al mondo del lavoro e per restarvi in maniera competitiva. Ruolo strategico che si manifesta anche a sostegno del cambiamento indotto dal contesto economico (globalizzazione, nuove tecnologie, …).
Gestire i progetti con successo richiede un mix vincente di competenze trasversali, che esprimono capacità cognitive, emozionali, gestionali e relazionali/comunicative, un po’ come quelle di un direttore di orchestra.
Secondo l’ISFOL – Istituto per lo sviluppo della formazione professionale dei lavoratori (che rappresenta il centro studi del Governo italiano in materia di formazione professionale e mercato del lavoro) , queste abilità trasversali, che sono preziose – se non indispensabili – indipendentemente dal contesto in cui il soggetto opera, sono riassumibili in tre concetti:
1. “diagnosticare le caratteristiche dell’ambiente e del compito” (cioè analizzare, capire e rappresentare la situazione, il problema e se stessi): queste sono le abilità cognitive;
2. “mettersi in relazione adeguata con l’ambiente” (quindi saper rispondere alle esigenze o richieste delle persone o situazioni di un determinato contesto): queste sono abilità interpersonali o sociali, cognitive, emotive e comunicative al tempo stesso;
3. “predisporsi ad affrontare l’ambiente e il compito, sia mentalmente che a livello affettivo e motorio” (quindi saper intervenire su un problema, predisporre e implementare strategie di azione): queste sono abilità gestionali ma ovviamente anche cognitive ed emotive.
Dal “Project Management Job Growth and Talent Gap Report // 2017-2027” del PMI® – Project Management Institute (consultabile a questo link https://www.pmi.org/learning/careers/job-growth) emerge che nel mondo si sta registrando un divario crescente tra il bisogno da parte dei datori di lavoro di lavoratori esperti di Project Management e la disponibilità di professionisti in grado di ricoprire proficuamente questi ruoli.
Come riporta però anche il PMI®, la elevata domanda è rivolta verso i professionisti che possiedono il mix necessario di competenze: una combinazione di tecniche e capacità di leadership, oltre ad abilità di gestione strategica e di business (il PMI Talent Triangle®, che richiama concetti nella sostanza in linea con quelli di cui si è parlato sopra).
Dal citato rapporto emerge che il divario fra domanda ed offerta deriva principalmente da un aumento consistente del numero di lavori che richiedono competenze orientate al progetto (in conseguenza del fatto che, come detto, il lavoro per progetti si va espandendo progressivamente all’interno di settori tradizionalmente meno orientati ai progetti, come ad esempio l’assistenza sanitaria, l’editoria e tutti i servizi professionali), e da un aumento significativo della domanda nelle economie in rapido sviluppo, come Cina e India, fattori a cui si aggiunge – in tutto il mondo – il passo forsennato dello sviluppo delle nuove tecnologie, che necessita fortemente del ruolo del Project Manager come guida del cambiamento e dell’innovazione ad esse connessi.
Questi fattori stanno creando dunque prospettive di lavoro straordinariamente favorevoli per professionisti del progetto qualificati (nei termini sopra esposti), tenendo presente tra l’altro che, sempre secondo il citato rapporto, negli Stati Uniti, nel 2017, gli stipendi dei lavoratori impiegati in aziende “project management- oriented” risultano in media molto più alti (82% in più) delle retribuzioni di quelli impiegati in organizzazioni non orientate alla gestione per progetti. Certo, si tratta di un dato americano, che forse non trova ancora uguale riscontro in terra italiana, ma, al di là della scontata considerazione di dover guardare oltre le nostre ristrette frontiere, è lecito prevedere che, seppure con qualche ritardo, questo dato interesserà anche la vecchia Europa e in particolare il nostro Paese.
È dunque importante far sapere ai giovani che un’interessante opportunità di carriera sta bussando alla porta; i percorsi per diventare “professionisti di Project Management a 360 gradi” sono tanti. Noi ci crediamo. E ci siamo.
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