“SISTEMI DI GESTIONE, UNO SPUNTO AL MESE: LE VOCI DEI PROFESSIONISTI”

Per la nostra rubrica “Le voci dei Professionisti” prosegue la serie dedicata a tematiche e spunti sui sistemi di gestione, curata dall’Ing. Andrea Saviano, che in questo articolo ci fornisce spunti interessanti in merito all’acquisizione dei fornitori. Buona lettura! 

Tre cose per acquisire “al meglio” i fornitori

Il costo totale è l’elemento di gestione dei fornitori che si rivelano strategici per le prestazioni aziendali, ma che cos’è?

L’ABC per la ricerca, selezione e sviluppo dei fornitori

I processi strategici per le prestazioni in ogni azienda sono veramente pochi, tra questi uno dei più trascurati è il processo di “gestione degli acquisti” associabile inesorabilmente a quello correlato di “selezione, scelta e sviluppo dei fornitori”. Per comprendere quanto pesi la gestione degli acquisti sul risultato operativo di qualsiasi azienda basta osservare come si possano radicalmente cambiare il “margine di tesoreria” e il “margine di struttura” con una “buona” o “cattiva” gestione (e qui nascono i dolori, perché quanti di voi, pur essendo a organigramma un “manager“, sanno cosa siano esattamente questi margini). Inoltre, gli acquisti – insieme alle vendite – hanno nelle loro mani quanto nel magazzino si trasformi in “immobilizzo”, “minusvalenza” e, si spera, “disponibilità” (altri termini che chi si considera un “manager” dovrebbe conoscere a menadito).

Se ciò che definiamo budget lo chiamiamo “pianificazione del fabbisogno finanziario”, allora cominciamo ad entrare nella logica di cosa sia un “sistema di controllo per la gestione”. Qui i vip calano l’asso del Sales Operations and Financial Planning ovvero del fatto che, dal punto di vista finanziario, il portafoglio ordini in arrivo dovrebbe prevedere una pianificazione e controllo dei flussi di cassa in ingresso e in uscita presenti e futuri, ciò allo scopo di evitare il crearsi di squilibri che potrebbero portare a margini di tesoreria e di struttura negativi. Se non comprendete appieno di cosa stiamo parlando, limitatevi eventualmente a intuire che ciò è “male” o, persino, “male-male!” utilizzando le parole del tormentone 2025 “Cuoricini” dei Coma_Cosa).

La differenza tra fare acquisti e fare approvvigionamento

Innanzitutto, c’è una profonda differenza tra il processo di gestione degli acquisti e quello di gestione degli approvvigionamenti.

• Il primo affronta il tema delle “condizioni di fornitura” e delle logiche del “costo totale d’acquisto” (anche qui è probabile che io stia toccando temi non noti a molti “manager“).
• Il secondo ripristina delle scorte seguendo predefiniti programmi di produzione orientati a evadere gli ordini e ottimizzare i costi più che a “produrre tanto per produrre” (sull’idea sbagliata che produrre senza vendere possa comunque abbattere i costi fissi).

Insomma, abbiamo aperto una voragine di competenze che, fin troppo spesso, nelle nostre PMI sarebbe da colmare. Da quanto fin qui scritto e descritto, un responsabile acquisti dovrebbe:

1. saper gestire una trattativa e saper negoziare trovando il giusto compromesso tra le esigenze dell’azienda per cui lavora e le legittime istanze del fornitore;
2. avere la capacità di passare dal prezzo di acquisto a quale sarà (o potrebbe essere) il costo totale sostenuto dall’azienda in base alla scelta del fornitore, connesso a:

• le quantità minime da ordinare per giustificare lo stacco di un ordine,
• i costi della catena logistica che si dovrà mettere in moto,
• i costi in termini di immobilizzo di capitale per mantenere un’adeguata scorta di sicurezza a compensazione dei tempi di lead-time (tempo che si interpone tra la consapevolezza della necessità di staccare un ordine d’acquisto e l’arrivo in stabilimento di quanto ordinato) e della variabilità che questi tempi potrebbero avere nel tempo,
• ulteriori costi in base alla scelta di un fornitore rispetto ad un altro;

1. avere una piena conoscenza degli aspetti economico-finanziari delle proprie decisioni, soprattutto per quanto riguarda il costo totale d’acquisto e l’impatto sul margine di tesoreria delle modalità di pagamento scelte e utilizzate;
2. dimostrare padronanza e consapevolezza degli aspetti legali di diritto commerciale (spesso internazionale) inerenti la stipula di contratti e delle annesse condizioni di fornitura;
3. essere al corrente (per non dire partecipe in forma attiva) degli obiettivi strategici aziendali per favorirne con il proprio operato il raggiungimento;
4. non essere un uomo solo, isolato nel proprio ufficio, alla disperata ricerca del prezzo più basso disponibile sul mercato e sottoposto alla continua ingerenza “esterna” da parte di ufficio vendite, della contabilità e della produzione.

Di questi 6 punti solo l’ultimo vi risulta familiare, ma nella versione priva dell’avverbio “non” iniziale?

Se setacci trovi l’oro se ti limiti a guardare vedi sabbia

Supponiamo di essere in un’azienda in cui nulla di quanto sopra (salvo il periodo: “Di questi 6 punti…”) viene svolto, cosa possiamo fare? Ma soprattutto, da dove cominciare?

• Il pensiero critico (visto nell’articolo di maggio 2025) ci può soccorrere coinvolgendo tutte le persone chiave lungo il flusso che consuma materiali, semilavorati e fornitori in subappalto di conto lavoro;
• ci può aiutare un diagramma a matrice di posizioni (io utilizzo il codice RGB per avere un colore a indicarmi la tipologia di fornitore) in maniera anche puramente qualitativa costruito su tre assi in base a:
  • l’importanza in termini di impiego (molta-poca) o in termini di effetti sul fatturato generato dall’azienda o in termini di indice di rotazione,
  • la rilevanza in termini di immobilizzo (molto-poco) o. in altri parole, il fabbisogno di in termini di impiego di fonti,
  • la disponibilità in termini di scarsità di alternative (molta-poco) dovuta alla complessità del mercato di riferimento;
• può risultare importante anche l’essere consapevoli del peso che ha il proprio fatturato in acquisto sul fatturato totale del fornitore;
• non va mai trascurata, infine, poter conoscere la solidità del fornitore, onde evitare di scoprire nel peggiore dei modi che è fallito.

I vip (Venditori all’Ingrosso di Paroloni) amano parlare di brainstorming, ma io mi limito a considerare, in ambito di pensiero critico, l’innegabile utilità di avere più punti di vista a disposizione prima di decidere qualsiasi cosa.

Concludendo

Sembrerebbe, in base a quanto affermato, che sia evidente che fornitori che si collocano nel diagramma in posizioni divergenti estreme (io li chiamo: bianchi, neri, rossi, gialli e blu) vadano gestiti con metodiche differenti e quelli in posizioni secondarie intermedie (io li chiamo grigi, arancioni, verdi e celesti) vadano gestiti con metodologie ibride.

Nonostante quanto qui affermato, che definirei una buona prassi, è noto che la maggior parte degli uffici acquisti tende ad essere uniforme e monotona nella gestione dei propri fornitori. Questo a prescindere della rilevanza strategica di essi.

Questo metodo ha, quindi, il merito di essere fortemente orientante, perché permette la selezione di una ristretta cerchia di fornitori da dover gestire con attenzione, ottimizza la valutazione dei “migliori” per ogni specifica necessità e permette lo sviluppo di quelli non “migliori”, ma che dimostrano di avere con grandi “potenzialità” specifiche per diventare valide alternative ai fornitori preferenziali attuali.

Questo approccio, piuttosto elementare, si è rivelato utilissimo in molti casi di studio che fanno parte della mia storia professionale, se la cosa vi stimola… discutiamone nel blog!