Ottavo appuntamento con la serie di articoli dedicati all’approfondimento della PMBOK®Guide 8th Edition, curati dalla Dott.ssa Sabrina Scaroni, PMI® Authorized Training Partner Instructor.

La pubblicazione è scaricabile gratuitamente dai soci del PMI in formato PDF e in lingua inglese a questo link .

Buona lettura!

Le appendici della PMBOK® Guide 8th Edition: il Project Management Office

Nel precedente articolo avevamo concluso l’analisi dell’impianto principale della PMBOK® Guide 8th Edition anticipando il tema del successivo appuntamento: le tre appendici contenutistiche con cui il PMI completa la nuova edizione della Guida: il Project Management Office (X2), l’Intelligenza Artificiale (X3) e il Procurement (X4).

La loro collocazione in appendice non deve indurre a considerarli come argomenti secondari o puramente accessori, perché ciascuno di essi ha un impatto significativo sull’attività dei professionisti del project management.

Il PMO rappresenta la dimensione organizzativa attraverso cui le imprese possono sostenere, coordinare e sviluppare le proprie capacità di gestione di progetti, programmi e portafogli. L’Intelligenza Artificiale riflette invece una trasformazione tecnologica già in atto, destinata a incidere sempre più profondamente sulle modalità con cui vengono pianificati, controllati e governati i progetti. Il Procurement, infine, pur non essendo più rappresentato come un autonomo Performance Domain, continua a costituire una conoscenza indispensabile per i professionisti del project management, sebbene la gestione degli approvvigionamenti sia in larga parte – se non esclusivamente demandata – ad uffici aziendali preposti.

Partiamo quindi dall’analisi dell’appendice X2, dedicata al Project Management Office

Il Project Management Office nella PMBOK® Guide 8th Edition

L’appendice dedicata al Project Management Office non costituisce una novità assoluta della PMBOK® Guide 8th Edition.

Già la settima edizione conteneva infatti un’appendice specificamente dedicata al PMO, presentato come una struttura organizzativa capace di standardizzare i processi di governance relativi ai progetti e di facilitare la condivisione di risorse, strumenti, metodologie e tecniche.

La novità dell’ottava edizione risiede non come una semplice struttura di controllo o supporto amministrativonella prospettiva attraverso cui esso viene sviluppato.

La PMBOK® Guide 7 descriveva soprattutto le possibili funzioni, configurazioni e capacità del PMO. La nuova edizione concentra invece l’attenzione sulla sua proposta di valore, sulla centralità dei clienti interni, sulla necessità di adattare struttura e servizi al contesto organizzativo e sulla maturità come capacità di produrre risultati percepiti come rilevanti dall’organizzazione.

È importante anche precisare che il tema del PMO è oggi molto più ampio di quanto possa essere rappresentato in una singola appendice. Il PMI gli dedica infatti pubblicazioni autonome, tra cui la Project Management Offices: A Practice Guide. L’obiettivo dell’appendice della PMBOK® Guide 8 non è pertanto quello di fornire una trattazione completa dei modelli, delle funzioni o dei servizi di un PMO, ma di richiamare i concetti fondamentali necessari per interpretarne il ruolo in modo coerente con l’impianto complessivo della Guida.

L’evoluzione del PMO: dai processi al valore

L’ottava edizione apre l’appendice evidenziando l’evoluzione che ha interessato il concetto stesso di PMO nel corso degli ultimi decenni.

Tradizionalmente, il Project Management Office è stato spesso identificato come una funzione orientata alla standardizzazione: definizione di metodologie, introduzione di template, presidio dei processi, verifica dell’applicazione delle procedure e consolidamento delle informazioni relative ai progetti.

Queste attività rimangono rilevanti, ma non sono più sufficienti a descrivere il ruolo di un PMO moderno.

La PMBOK® Guide 8 sottolinea il passaggio da un’entità centrata sui processi a una struttura orientata al cliente e alla produzione di valore. Le attività centralizzate offerte dal PMO, siano esse rivolte a portafogli, programmi o progetti, devono essere adattate alle caratteristiche dell’organizzazione, alle sue priorità strategiche e alle esigenze dei diversi stakeholder.

Il PMO non dovrebbe quindi limitarsi a verificare che i progetti siano gestiti correttamente dal punto di vista metodologico. Dovrebbe contribuire alla capacità dell’organizzazione di selezionare le iniziative più rilevanti, attuarle in modo efficace e trasformarle in risultati e benefici.

In questa prospettiva, il PMO può favorire la diffusione delle buone pratiche a livello aziendale e rafforzare le capacità di gestione dei rischi, promuovendo al contempo la condivisione delle conoscenze tra progetti e unità organizzative. Può inoltre contribuire allo sviluppo delle competenze di project management, migliorare la qualità dei processi decisionali e supportare l’esecuzione della strategia, aumentando la trasparenza e consolidando la fiducia degli stakeholder.

Il valore generato dal PMO può quindi essere sia tangibile sia intangibile. Riduzioni dei costi, miglioramento delle tempistiche e contenimento dei rischi possono essere misurati direttamente. Collaborazione, fiducia, visibilità delle informazioni e maggiore capacità organizzativa sono invece più difficili da tradurre in indicatori economici, ma incidono in modo significativo sulla percezione dell’utilità del PMO.

La proposta di valore del PMO

Uno degli elementi centrali è la definizione della PMO Value Proposition.

Il valore fondamentale di un PMO risiede nella capacità di facilitare l’esecuzione della strategia, migliorare le performance di delivery e rafforzare le capacità organizzative nella gestione di portafogli, programmi e progetti.

Il PMO viene quindi presentato come un vero e proprio business partner.

Il suo contributo dovrebbe aiutare l’organizzazione a individuare il lavoro giusto, assegnare correttamente le priorità, realizzare le iniziative in modo efficace e migliorare continuamente il modo in cui il valore viene prodotto e sostenuto.

La Guida introduce inoltre una distinzione particolarmente importante tra valore effettivamente prodotto e valore percepito.

Il valore effettivo può manifestarsi attraverso risparmi, riduzione dei rischi, accelerazione della delivery o maggiore qualità delle decisioni. Il valore percepito dipende invece dalla misura in cui gli stakeholder considerano utili, pertinenti e coerenti con le proprie necessità i servizi erogati dal PMO.

Le due dimensioni non coincidono necessariamente.

Un PMO può produrre informazioni metodologicamente corrette, applicare procedure robuste e generare report accurati, ma essere comunque percepito come burocratico o distante dalle reali priorità del business. Al contrario, un PMO è considerato rilevante quando riesce a tradurre i propri obiettivi in contributi visibili nella quotidianità dell’organizzazione.

La percezione del valore dipende anche dal livello di maturità dell’organizzazione. Le imprese dotate di maggiori capacità di project, program e portfolio management tendono infatti a riconoscere e utilizzare in modo più consapevole il contributo del PMO.

La centralità del cliente

Un altro concetto importante è rappresentato dalla customer centricity.

Un PMO orientato al cliente costruisce i propri servizi partendo dai bisogni degli stakeholder e dai risultati che essi si attendono. Le metodologie, i processi e gli strumenti non costituiscono il fine dell’attività del PMO, ma i mezzi attraverso cui supportare la produzione di valore.

Anche il concetto di cliente deve essere interpretato in senso ampio. I clienti del PMO non sono soltanto il vertice aziendale o i committenti esterni. Possono comprendere:

• dirigenti e responsabili di business;
• portfolio e program manager;
• project manager;
• team di progetto;
• sponsor;
• unità operative;
• funzioni di supporto;
• product owner e responsabili della delivery.

Ciascuno di questi soggetti può avere aspettative diverse.

Il vertice aziendale può richiedere informazioni affidabili per orientare investimenti e priorità. I project manager possono avere bisogno di strumenti semplici, coaching e supporto operativo. Le unità di business possono attendersi maggiore rapidità decisionale, visibilità sui rischi e capacità di risolvere impedimenti organizzativi.

Un PMO autenticamente customer-centric non offre quindi necessariamente lo stesso servizio a tutti. Adatta comunicazione, modalità di supporto, strumenti e livello di governance alle esigenze dei diversi destinatari.

Il suo successo non viene misurato soltanto attraverso la qualità formale dei processi, ma attraverso la capacità di mantenere i servizi coerenti con l’evoluzione delle priorità dell’organizzazione. Quando cambiano la strategia, il mercato, i modelli operativi o le aspettative degli stakeholder, anche il portafoglio dei servizi del PMO dovrebbe cambiare.

Non esiste un modello ideale di PMO

Un altro passaggio importante riguarda la scelta della tipologia, del modello e della struttura del PMO.

Nel tempo sono state proposte numerose classificazioni: PMO di supporto, di controllo o direttivo; Enterprise PMO; Agile PMO; Value Delivery Office; PMO dipartimentale; Center of Excellence e molte altre.

La PMBOK® Guide 8 invita a non interpretare tali modelli come alternative rigide o come stadi di una presunta evoluzione lineare.

Non esiste un modello universalmente migliore, empiricamente superiore o adatto a ogni organizzazione. Le differenti configurazioni dovrebbero essere considerate come un insieme di opzioni da combinare e adattare.

La scelta deve essere effettuata in funzione del contesto, considerando la strategia e gli obiettivi organizzativi, il settore di appartenenza, la struttura e la cultura aziendale, il livello di maturità e le caratteristiche dei progetti. Occorre inoltre tenere conto del grado di centralizzazione delle decisioni, dei bisogni degli stakeholder e delle capacità già presenti nell’organizzazione.

L’appendice mette in guardia anche dalla ricerca del “PMO perfetto” e dall’adozione di modelli di tendenza non coerenti con le necessità reali dell’impresa. Il rischio è quello di cambiare periodicamente struttura o denominazione senza affrontare il problema essenziale: comprendere quale valore il PMO debba generare e quali servizi siano necessari per produrlo.

I PMO più efficaci sono spesso configurazioni ibride, nelle quali coesistono caratteristiche derivanti da modelli differenti. La personalizzazione non rappresenta una deviazione da un modello teorico, ma una condizione fondamentale di efficacia.

La maturità del PMO

La PMBOK® Guide 8 dedica una sezione autonoma ai modelli di maturità del PMO.

Tali modelli consentono all’organizzazione di valutare le proprie capacità attuali, identificare le aree di miglioramento e definire una roadmap evolutiva.

La maturità, tuttavia, non dovrebbe essere interpretata come un semplice aumento del numero di procedure, controlli o strumenti. Un PMO più maturo non è necessariamente quello che introduce maggiore formalizzazione.

La maturità deve essere valutata considerando la capacità del PMO di allineare i propri servizi agli obiettivi strategici, rispondere ai bisogni degli stakeholder e integrarsi con la struttura organizzativa, adattandosi alle caratteristiche del settore. Assume inoltre rilievo la sua capacità di dimostrare il collegamento tra le attività svolte e i risultati di business, promuovere la collaborazione e l’apprendimento e sostenere il miglioramento continuo.

In una prospettiva customer-centric, il PMO opera come un fornitore di servizi interni. La sua maturità si manifesta quindi anche nella capacità di ascoltare i propri clienti, comprendere ciò che considerano utile e adattare l’offerta mantenendo coerenza con la strategia aziendale.

Un PMO maturo è inoltre coerente con la cultura dell’organizzazione costruisce modalità di governance e supporto che possano essere comprese, adottate e sostenute nel tempo, senza sovrapporre un proprio sistema di valori e procedure al funzionamento dell’impresa.

Dal PMBOK® Guide 7 al PMBOK® Guide 8: una prospettiva più strategica sul PMO

Il confronto tra le due edizioni mostra una continuità di fondo, ma anche un significativo spostamento di prospettiva.

La settima edizione aveva già superato una concezione puramente amministrativa del PMO. Lo descriveva infatti come parte del sistema organizzativo di delivery del valore e ne evidenziava il contributo all’allineamento strategico, allo sviluppo delle competenze, al miglioramento continuo e alla realizzazione dei benefici.

La PMBOK® Guide 7 presentava tuttavia il tema soprattutto attraverso le funzioni e le configurazioni organizzative del PMO.

Venivano illustrate diverse forme possibili:

• PMO orientati alla standardizzazione e alla diffusione di linee guida;
• PMO che offrivano servizi condivisi a supporto dei progetti;
• PMO dipartimentali responsabili di un portafoglio di iniziative;
• Enterprise PMO collegati all’attuazione della strategia;
• Agile Center of Excellence e Value Delivery Office con funzioni prevalentemente abilitanti;
• strutture articolate su più livelli, con PMO centrali e unità subordinate.

L’edizione 7 descriveva inoltre tre contributi fondamentali del PMO: lo sviluppo delle capacità orientate alla delivery e ai risultati, il mantenimento di una visione complessiva dell’organizzazione e il sostegno al miglioramento continuo, al trasferimento delle conoscenze e al cambiamento.

La PMBOK® Guide 8 riorganizza intorno a quattro concetti principali:

1. Dalle funzioni alla proposta di valore: la settima edizione spiegava soprattutto quali attività potesse svolgere un PMO e quali benefici potesse apportare. L’ottava edizione parte invece dalla domanda: quale valore deve produrre il PMO per l’organizzazione? Il suo ruolo viene valutato in relazione alla capacità di supportare l’esecuzione della strategia, migliorare le performance e rafforzare le capacità aziendali.
2. Dallo stakeholder alla customer centricity: la PMBOK® Guide 7 riconosceva l’importanza del coinvolgimento degli stakeholder e dell’adattamento del PMO alle esigenze organizzative. La PMBOK® Guide 8 rende però esplicita la customer centricity e la trasforma in un principio guida. Gli stakeholder diventano clienti dei servizi del PMO e la loro percezione del valore assume un ruolo centrale.
3. Dai modelli descrittivi alla configurazione su misura: la settima edizione illustrava una pluralità di tipologie di PMO, aiutando il lettore a comprenderne ruoli e responsabilità. L’ottava edizione insiste maggiormente sui limiti delle classificazioni. I modelli non devono essere applicati rigidamente, ma combinati e adattati. Il PMO efficace non è quello che corrisponde meglio a una categoria teorica, bensì quello che risponde meglio al contesto.
4. Dal miglioramento continuo alla maturità customer-centric: la PMBOK® Guide 7 collegava l’evoluzione del PMO alla capacità di sostenere benefici, cambiamento, sviluppo dei talenti e semplificazione dei processi. L’ottava edizione introduce una sezione specifica sui modelli di maturità e collega maggiormente l’evoluzione del PMO all’allineamento strategico, all’integrazione organizzativa e alla capacità di adattare i servizi ai bisogni dei clienti interni. In sintesi, la settima edizione aveva già collocato il PMO nel sistema organizzativo di delivery del valore. L’ottava rende ancora più netto questo orientamento, valutando il PMO soprattutto in base all’utilità dei suoi servizi e ai risultati riconosciuti dai clienti interni.

Si può dunque affermare che la vera novità dell’ottava edizione risiede nel definitivo superamento di una concezione standardizzata e autoreferenziale del Project Management Office: non è l’organizzazione a doversi adattare al modello di PMO. È il PMO che deve costruire e trasformare continuamente il proprio modello per servire l’organizzazione.

Nel prossimo articolo proseguiremo con l’approfondimento dell’Appendice X3, dedicata all’Intelligenza Artificiale nel contesto del Project Management.

Sabrina Scaroni

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