Normalmente nella transizione al metodo Agile l’attenzione si concentra sui benefici che ne deriveranno allo sponsor o ai team di consegna.
Peraltro, oltre a queste due importanti figure, nella maggior parte delle organizzazioni saranno presenti altri stakeholder interni che potranno essere di supporto o invece ostacolare il percorso. Le funzioni di controllo, come quella finanziaria o del rischio, potrebbero essere scettiche se non del tutto contrarie ad un cambiamento radicale dei metodi di consegna.
Per questo è corretto chiedersi in che modo Agile può essere utile a questi stakeholder e come quindi sia possibile farglielo accettare e ‘piacere’.
I dipartimenti finanziari hanno il compito di assicurare l’efficace utilizzo delle risorse economiche dell’azienda e la corretta applicazione dei principi contabili, come ad esempio l’abolizione dei costi sommersi. Inoltre esigono che le decisioni di investimento dei vari progetti realizzino i risultati economici attesi. Per questi motivi, è probabile che siano un po’ diffidenti verso approcci che non ricorrono all’utilizzo di ‘paracadute’ come le baseline dettagliate dei requisiti o i diagrammi di Gantt multilivello.
La consegna basata su Agile si concentra sulla realizzazione anticipata del valore di business, ma anche sulla indicazione precoce delle criticità che possono innescare decisioni di chiusura prematura del progetto. Oltre a ciò, Agile promuove il cambiamento del tradizionale modello di finanziamento – che prevede l’impegno per l’intero ambito del progetto – con un approccio per gradi basato sul valore, che consente di ridurre il c.d. ‘gold plating’ non a valore aggiunto o l’uso di budget di progetto in eccesso per finanziare richieste di cambiamento superflue.
I dipartimenti delle Risorse Umane investono molte energie nei programmi di gestione delle prestazioni o di ricompensa. Il passaggio dalla gestione di gruppi di specialisti a team di “generalisti specialisti” (quali sono i membri dei team agili), oltre alla necessità di prevedere riconoscimenti per i team e non solo per i singoli individui, potrebbe impensierire i professionisti delle Risorse Umane sia in termini di impegno di lavoro sia dal punto di vista dei rischi implicati.
Se da un lato non c’è dubbio che ci sarà bisogno di un certo impegno per cambiare lo stato corrente, è però altrettanto vero che il passaggio ad una consegna agile porterà ad un maggiore coinvolgimento del personale ed ad un più alto tasso di soddisfazione lavorativa, riducendo nel contempo, almeno potenzialmente, le problematiche comunemente riscontrate dal dipartimento delle risorse umane, quale il morale basso o il tempo sottratto al lavoro (al di là di quello pianificato).
La transizione ad agile può produrre anche altri risultati, quali un canale più ampio per l’espressione della capacità di leadership, in virtù della responsabilizzazione collettiva e dell’auto-organizzazione dei team, ma anche una maggiore continuità di business grazie al cross-training e all’apprendimento a largo raggio che sono la conseguenza naturale del diventare ‘generalisti specialisti’.
Anche coloro che si occupano della gestione del rischio possono mostrare preoccupazioni riguardo alla consegna Agile, per i potenziali impatti di cambiamenti mal pianificati o implementati o per la pioggia di cambiamenti che si può verificare quando la frequenza degli stessi supera la capacità degli stakeholder di saperli adottare.
Queste sono sicuramente preoccupazioni giuste, che però presuppongono un approccio scorretto alla consegna agile.
L’applicazione corretta del metodo agile richiede il coinvolgimento precoce e regolare degli stakeholder chiave dell’iniziativa intrapresa, per garantire la piena inclusione di tutti i requisiti nella soluzione progettuale.
Il metodo Agile riduce il rischio legato alla consegna richiedendo ai team di analizzare bene e fin da subito le aree chiave di carattere tecnico e operativo. Nei progetti condotti con metodo tradizionale, questo tipo di rischi viene affrontato raramente in maniera efficace fino alle ultime fasi di esecuzione quando ormai l’azienda ha già speso importi significativi.
Inoltre Agile riduce le dimensioni dei singoli cambiamenti attraverso una maggiore frequenza della consegna. Ovviamente il primo cambiamento da implementare può essere rilevante, ma i rilasci successivi aumenteranno le funzionalità in maniera incrementale, rendendo più facile l’assorbimento del cambiamento da parte dei team operativi.
Infine, l’attenzione alla qualità lungo tutto il ciclo di vita del progetto riduce la probabilità di difetti nascosti, che sono la fonte più comune dei rischi operativi e di reputazione.
Gli addetti alla gestione dei contratti avranno il timore che il coinvolgimento precoce dei fornitori possa aumentare i rischi di consegna dovuti alla mancanza di una baseline dettagliata dei requisiti. Inoltre potrebbero temere che il cambiamento dell’approccio di finanziamento del progetto possa ridurre la loro capacità di negoziare accordi a costi sostenibili con i fornitori con i quali per i contratti a lungo termine riuscivano a spuntare riduzioni di prezzo.
È evidente che la contrattazione avrà necessità di spostarsi dai contratti tradizionali a prezzo fisso per tutto il ciclo di vita a forme di contratto imperniate sugli incentivi, che incoraggiano i fornitori a consegnare quanto prima e frequentemente gli elementi di più alto valore e con il più alto tasso di rischio. Questo porterà a relazioni più sane e meno complicate, in quanto i fornitori saranno meno inclicni a fare offerte basse, per poi utilizzare costose richieste di modifica del progetto per generare il proprio profitto .
Il metodo Agile aumenta anche la trasparenza dell’operato del fornitore, grazie alle dimostrazioni frequenti, ai pagamenti basati su milestone di valore di business e alla visibilità fisica del backlog, che rende più facile la gestione dei contratti attivi da parte dei team dedicati.
Come del resto accade per ogni cambiamento, è fondamentale partire dando una risposta al perché lo stesso sia vantaggioso non solo per l’organizzazione nel suo complesso, ma anche per i singoli stakeholder impattati, il cui supporto è necessario per la transizione ad Agile.
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Lo Staff di PME
Normalmente nella transizione al metodo Agile l’attenzione si concentra sui benefici che ne deriveranno allo sponsor o ai team di consegna.
Peraltro, oltre a queste due importanti figure, nella maggior parte delle organizzazioni saranno presenti altri stakeholder interni che potranno essere di supporto o invece ostacolare il percorso. Le funzioni di controllo, come quella finanziaria o del rischio, potrebbero essere scettiche se non del tutto contrarie ad un cambiamento radicale dei metodi di consegna.
Per questo è corretto chiedersi in che modo Agile può essere utile a questi stakeholder e come quindi sia possibile farglielo accettare e ‘piacere’.
I dipartimenti finanziari hanno il compito di assicurare l’efficace utilizzo delle risorse economiche dell’azienda e la corretta applicazione dei principi contabili, come ad esempio l’abolizione dei costi sommersi. Inoltre esigono che le decisioni di investimento dei vari progetti realizzino i risultati economici attesi. Per questi motivi, è probabile che siano un po’ diffidenti verso approcci che non ricorrono all’utilizzo di ‘paracadute’ come le baseline dettagliate dei requisiti o i diagrammi di Gantt multilivello.
La consegna basata su Agile si concentra sulla realizzazione anticipata del valore di business, ma anche sulla indicazione precoce delle criticità che possono innescare decisioni di chiusura prematura del progetto. Oltre a ciò, Agile promuove il cambiamento del tradizionale modello di finanziamento – che prevede l’impegno per l’intero ambito del progetto – con un approccio per gradi basato sul valore, che consente di ridurre il c.d. ‘gold plating’ non a valore aggiunto o l’uso di budget di progetto in eccesso per finanziare richieste di cambiamento superflue.
I dipartimenti delle Risorse Umane investono molte energie nei programmi di gestione delle prestazioni o di ricompensa. Il passaggio dalla gestione di gruppi di specialisti a team di “generalisti specialisti” (quali sono i membri dei team agili), oltre alla necessità di prevedere riconoscimenti per i team e non solo per i singoli individui, potrebbe impensierire i professionisti delle Risorse Umane sia in termini di impegno di lavoro sia dal punto di vista dei rischi implicati.
Se da un lato non c’è dubbio che ci sarà bisogno di un certo impegno per cambiare lo stato corrente, è però altrettanto vero che il passaggio ad una consegna agile porterà ad un maggiore coinvolgimento del personale ed ad un più alto tasso di soddisfazione lavorativa, riducendo nel contempo, almeno potenzialmente, le problematiche comunemente riscontrate dal dipartimento delle risorse umane, quale il morale basso o il tempo sottratto al lavoro (al di là di quello pianificato).
La transizione ad agile può produrre anche altri risultati, quali un canale più ampio per l’espressione della capacità di leadership, in virtù della responsabilizzazione collettiva e dell’auto-organizzazione dei team, ma anche una maggiore continuità di business grazie al cross-training e all’apprendimento a largo raggio che sono la conseguenza naturale del diventare ‘generalisti specialisti’.
Anche coloro che si occupano della gestione del rischio possono mostrare preoccupazioni riguardo alla consegna Agile, per i potenziali impatti di cambiamenti mal pianificati o implementati o per la pioggia di cambiamenti che si può verificare quando la frequenza degli stessi supera la capacità degli stakeholder di saperli adottare.
Queste sono sicuramente preoccupazioni giuste, che però presuppongono un approccio scorretto alla consegna agile.
L’applicazione corretta del metodo agile richiede il coinvolgimento precoce e regolare degli stakeholder chiave dell’iniziativa intrapresa, per garantire la piena inclusione di tutti i requisiti nella soluzione progettuale.
Il metodo Agile riduce il rischio legato alla consegna richiedendo ai team di analizzare bene e fin da subito le aree chiave di carattere tecnico e operativo. Nei progetti condotti con metodo tradizionale, questo tipo di rischi viene affrontato raramente in maniera efficace fino alle ultime fasi di esecuzione quando ormai l’azienda ha già speso importi significativi.
Inoltre Agile riduce le dimensioni dei singoli cambiamenti attraverso una maggiore frequenza della consegna. Ovviamente il primo cambiamento da implementare può essere rilevante, ma i rilasci successivi aumenteranno le funzionalità in maniera incrementale, rendendo più facile l’assorbimento del cambiamento da parte dei team operativi.
Infine, l’attenzione alla qualità lungo tutto il ciclo di vita del progetto riduce la probabilità di difetti nascosti, che sono la fonte più comune dei rischi operativi e di reputazione.
Gli addetti alla gestione dei contratti avranno il timore che il coinvolgimento precoce dei fornitori possa aumentare i rischi di consegna dovuti alla mancanza di una baseline dettagliata dei requisiti. Inoltre potrebbero temere che il cambiamento dell’approccio di finanziamento del progetto possa ridurre la loro capacità di negoziare accordi a costi sostenibili con i fornitori con i quali per i contratti a lungo termine riuscivano a spuntare riduzioni di prezzo.
È evidente che la contrattazione avrà necessità di spostarsi dai contratti tradizionali a prezzo fisso per tutto il ciclo di vita a forme di contratto imperniate sugli incentivi, che incoraggiano i fornitori a consegnare quanto prima e frequentemente gli elementi di più alto valore e con il più alto tasso di rischio. Questo porterà a relazioni più sane e meno complicate, in quanto i fornitori saranno meno inclicni a fare offerte basse, per poi utilizzare costose richieste di modifica del progetto per generare il proprio profitto .
Il metodo Agile aumenta anche la trasparenza dell’operato del fornitore, grazie alle dimostrazioni frequenti, ai pagamenti basati su milestone di valore di business e alla visibilità fisica del backlog, che rende più facile la gestione dei contratti attivi da parte dei team dedicati.
Come del resto accade per ogni cambiamento, è fondamentale partire dando una risposta al perché lo stesso sia vantaggioso non solo per l’organizzazione nel suo complesso, ma anche per i singoli stakeholder impattati, il cui supporto è necessario per la transizione ad Agile.
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Lo Staff di PME
