Il PMO Symposium organizzato ogni anno dal Project Management Institute (il prossimo si terrà dall’11 al 14 novembre a Washington, D.C.) rappresenta uno dei massimi eventi al mondo in tema di project management, per visibilità, autorevolezza e qualità del dibattito. La rete rende oggi possibile rivedere questi contributi anche a distanza di tempo, permettendo così a chi lo desideri di dedicare maggiore attenzione ed approfondimento ad argomenti che sono di particolare interesse. Fra questi, a nostro giudizio, rientra a pieno titolo l’intervento – molto attuale – di Michael E. Porter al PMO Symposium 2014 (visibile a questo link), che ci offre l’occasione per qualche riflessione sul rapporto fra strategia e project management.
Come sicuramente molti se non tutti sapranno, Michael E. Porter, professore alla Harvard Business School – dove dirige l’Institute for Strategy and Competitiveness -, è uno fra i maggiori contributori della teoria della strategia manageriale, teorizzatore dei concetti di strategia competitiva, vantaggio competitivo e catena del valore.
Nel corso della lezione tenuta in occasione del Symposium è tornato ovviamente ad insistere sui concetti a lui cari (e propri, essendo un economista e non un project manager), per poi collegarvi, a mo’ di chiosa, l’inevitabile quanto ‘scontata’ conclusione che il project management, i progetti e i programmi non sono altro che attività che contribuiscono all’attuazione della strategia di un’azienda, o, per essere più precisi, della strategia delle singole business unit di un’azienda che, nel loro insieme di relazioni e connessioni, vanno a costituire la strategia aziendale (corporate).
Scontata abbiamo detto, è vero: ma solo in linea teorica (e peraltro di comune buon senso), mentre molto meno in linea pratica – secondo quanto affermato dallo stesso Porter –, dal momento che la mancanza di allineamento fra strategia e project management costituisce una delle più comuni cause di insuccesso delle aziende e, per questo, una delle massime sfide.
Per riflettere un po’ più a fondo sul rapporto fra strategia aziendale e project management – pur senza avere di certo la pretesa di riassumere in poche righe il frutto dei sapienti e approfonditi studi di Porter – appare senz’altro necessario illustrare brevemente e in parole semplici i concetti di strategia competitiva, vantaggio competitivo e catena del valore teorizzati dall’economista.
Le imprese, per loro natura, puntano a prestazioni migliori (superior performance), ad acquisire un vantaggio competitivo, cioè la capacità di offrire all’acquirente prodotti a costi più bassi degli altri (leadership di costo), o benefici unici che giustifichino un premium price (differenziazione), creando in tal modo valore per l’azienda. Il vantaggio competitivo nasce quindi dal valore aggiuntivo che un’azienda è in grado di creare per i propri clienti/acquirenti rispetto al costo da essa sostenuto per crearlo.
Dato il concetto di valore, è necessario secondo Porter individuare quali sono le fonti che lo generano o lo possono generare all’interno dell’azienda, e questo non si può fare analizzando l’azienda come un tutto unico, ma solo scomponendola nelle varie attività che essa svolge per progettare, produrre, vendere, distribuire e assistere i propri prodotti (o servizi). Ciascuna di queste attività può contribuire alla posizione di costo relativa di un’azienda e può creare una base di differenziazione. La catena del valore è data dalla disaggregazione dell’azienda in 9 attività strategiche (di cui 5 primarie e 4 di supporto), attraverso cui è possibile individuare l’andamento dei costi e le relative possibilità di efficientamento, nonché le fonti esistenti o potenziali di differenziazione, cioè i driver del vantaggio competitivo. La catena del valore è quindi lo strumento fondamentale per la realizzazione del vantaggio competitivo, in quanto un’impresa acquisisce il proprio vantaggio competitivo quando svolge le nove attività della catena in modo più economico o efficiente dei suoi concorrenti. Ovviamente partendo dalla catena del valore ‘generica’ è possibile costruire la catena del valore specifica di un’azienda, che dipende da molti fattori propri di quella azienda (storia personale, settore industriale, strategia e sua attuazione pratica…), in quanto ogni azienda, o meglio ogni unità di business (qualora l’azienda sia impegnata in più settori di business), ha la sua catena del valore, e proprio le differenze fra le catene del valore di imprese concorrenti costituiscono una fonte primaria del vantaggio competitivo. Inoltre, le relazioni e connessioni fra le catene di valore delle diverse unità di business aumentano le possibilità di vantaggio competitivo dell’azienda.
Se il vantaggio competitivo è ciò a cui punta l’azienda e la catena del valore è lo strumento per individuare dove questo può ‘annidarsi’ in atto o in potenza, resta da capire qual è la via per conseguirlo. Le vie, come dice Porter, sono in realtà due: l’efficacia operativa e la strategia.
L’efficacia operativa è “fare quello che fanno gli altri, ma farlo meglio” (avere in sostanza delle best practice).
La strategia invece consiste nello “scegliere di fare una corsa diversa per arrivare ad un traguardo diverso; è cercare di fare qualcosa di diverso non in quanto sia migliore ma perché è possibile distinguersi nel farlo”. Si ha una strategia quando si sceglie di competere in maniera diversa rispetto ai concorrenti perché si vuole essere unici.
Non c’è alcun dubbio – afferma giustamente l’economista – che l’efficacia operativa rappresenti una condizione necessaria per l’acquisizione di un vantaggio competitivo, ma è altrettanto importante – anche se non del tutto scontato – comprendere che non ne costituisce una condizione sufficiente.
Secondo Porter la pratica manageriale si è focalizzata sempre di più sull’obiettivo di migliorare l’efficacia operativa per raggiungere la cosiddetta productivity frontier, il massimo valore (teorico) che l’azienda può potenzialmente creare utilizzando le migliori tecnologie, talenti, tecniche manageriali e apparecchiature esistenti, orientandosi alle aziende per cercare ed apprendere ciò che di meglio viene fatto nel mondo e portare novità all’interno della propria azienda (cd benchmarking). Applicare esclusivamente questo tipo di approccio conduce però paradossalmente ad un appiattimento verso il basso, perché è molto difficile tenere esclusivamente per sé i miglioramenti conseguiti e alla fine anche la concorrenza si adegua, per cui la competizione sulle best practice crea la forte tentazione in molti concorrenti di imitarsi, di iniziare ad assomigliarsi, offrendo lo stesso servizio e mostrando le stesse caratteristiche. Il risultato di questa ‘convergenza competitiva’ è forzare il cliente a scegliere solo sulla base del prezzo, essendo ogni azienda in grado di fare la stessa cosa. E questo, secondo Porter, porta a prezzi sempre più bassi e inevitabilmente alla perdita del vantaggio competitivo. Il problema quindi non è tanto “competere per essere i migliori”, quanto “competere per essere unici”, cioè avere una strategia competitiva, fare scelte diverse dagli altri per arrivare ad un traguardo diverso dagli altri: è questo che genera realmente il vantaggio competitivo.
Dove e come si inserisce la disciplina del Project Portfolio Management (PPM) in questo quadro?
Lo spiegheremo nel prossimo articolo, ove cercheremo anche di analizzare possibili ulteriori implicazioni della lucida analisi dell’economista americano.
To be continued…
Lo Staff di PME
Il PMO Symposium organizzato ogni anno dal Project Management Institute (il prossimo si terrà dall’11 al 14 novembre a Washington, D.C.) rappresenta uno dei massimi eventi al mondo in tema di project management, per visibilità, autorevolezza e qualità del dibattito. La rete rende oggi possibile rivedere questi contributi anche a distanza di tempo, permettendo così a chi lo desideri di dedicare maggiore attenzione ed approfondimento ad argomenti che sono di particolare interesse. Fra questi, a nostro giudizio, rientra a pieno titolo l’intervento – molto attuale – di Michael E. Porter al PMO Symposium 2014 (visibile a questo link), che ci offre l’occasione per qualche riflessione sul rapporto fra strategia e project management.
Come sicuramente molti se non tutti sapranno, Michael E. Porter, professore alla Harvard Business School – dove dirige l’Institute for Strategy and Competitiveness -, è uno fra i maggiori contributori della teoria della strategia manageriale, teorizzatore dei concetti di strategia competitiva, vantaggio competitivo e catena del valore.
Nel corso della lezione tenuta in occasione del Symposium è tornato ovviamente ad insistere sui concetti a lui cari (e propri, essendo un economista e non un project manager), per poi collegarvi, a mo’ di chiosa, l’inevitabile quanto ‘scontata’ conclusione che il project management, i progetti e i programmi non sono altro che attività che contribuiscono all’attuazione della strategia di un’azienda, o, per essere più precisi, della strategia delle singole business unit di un’azienda che, nel loro insieme di relazioni e connessioni, vanno a costituire la strategia aziendale (corporate).
Scontata abbiamo detto, è vero: ma solo in linea teorica (e peraltro di comune buon senso), mentre molto meno in linea pratica – secondo quanto affermato dallo stesso Porter –, dal momento che la mancanza di allineamento fra strategia e project management costituisce una delle più comuni cause di insuccesso delle aziende e, per questo, una delle massime sfide.
Per riflettere un po’ più a fondo sul rapporto fra strategia aziendale e project management – pur senza avere di certo la pretesa di riassumere in poche righe il frutto dei sapienti e approfonditi studi di Porter – appare senz’altro necessario illustrare brevemente e in parole semplici i concetti di strategia competitiva, vantaggio competitivo e catena del valore teorizzati dall’economista.
Le imprese, per loro natura, puntano a prestazioni migliori (superior performance), ad acquisire un vantaggio competitivo, cioè la capacità di offrire all’acquirente prodotti a costi più bassi degli altri (leadership di costo), o benefici unici che giustifichino un premium price (differenziazione), creando in tal modo valore per l’azienda. Il vantaggio competitivo nasce quindi dal valore aggiuntivo che un’azienda è in grado di creare per i propri clienti/acquirenti rispetto al costo da essa sostenuto per crearlo.
Dato il concetto di valore, è necessario secondo Porter individuare quali sono le fonti che lo generano o lo possono generare all’interno dell’azienda, e questo non si può fare analizzando l’azienda come un tutto unico, ma solo scomponendola nelle varie attività che essa svolge per progettare, produrre, vendere, distribuire e assistere i propri prodotti (o servizi). Ciascuna di queste attività può contribuire alla posizione di costo relativa di un’azienda e può creare una base di differenziazione. La catena del valore è data dalla disaggregazione dell’azienda in 9 attività strategiche (di cui 5 primarie e 4 di supporto), attraverso cui è possibile individuare l’andamento dei costi e le relative possibilità di efficientamento, nonché le fonti esistenti o potenziali di differenziazione, cioè i driver del vantaggio competitivo. La catena del valore è quindi lo strumento fondamentale per la realizzazione del vantaggio competitivo, in quanto un’impresa acquisisce il proprio vantaggio competitivo quando svolge le nove attività della catena in modo più economico o efficiente dei suoi concorrenti. Ovviamente partendo dalla catena del valore ‘generica’ è possibile costruire la catena del valore specifica di un’azienda, che dipende da molti fattori propri di quella azienda (storia personale, settore industriale, strategia e sua attuazione pratica…), in quanto ogni azienda, o meglio ogni unità di business (qualora l’azienda sia impegnata in più settori di business), ha la sua catena del valore, e proprio le differenze fra le catene del valore di imprese concorrenti costituiscono una fonte primaria del vantaggio competitivo. Inoltre, le relazioni e connessioni fra le catene di valore delle diverse unità di business aumentano le possibilità di vantaggio competitivo dell’azienda.
Se il vantaggio competitivo è ciò a cui punta l’azienda e la catena del valore è lo strumento per individuare dove questo può ‘annidarsi’ in atto o in potenza, resta da capire qual è la via per conseguirlo. Le vie, come dice Porter, sono in realtà due: l’efficacia operativa e la strategia.
L’efficacia operativa è “fare quello che fanno gli altri, ma farlo meglio” (avere in sostanza delle best practice).
La strategia invece consiste nello “scegliere di fare una corsa diversa per arrivare ad un traguardo diverso; è cercare di fare qualcosa di diverso non in quanto sia migliore ma perché è possibile distinguersi nel farlo”. Si ha una strategia quando si sceglie di competere in maniera diversa rispetto ai concorrenti perché si vuole essere unici.
Non c’è alcun dubbio – afferma giustamente l’economista – che l’efficacia operativa rappresenti una condizione necessaria per l’acquisizione di un vantaggio competitivo, ma è altrettanto importante – anche se non del tutto scontato – comprendere che non ne costituisce una condizione sufficiente.
Secondo Porter la pratica manageriale si è focalizzata sempre di più sull’obiettivo di migliorare l’efficacia operativa per raggiungere la cosiddetta productivity frontier, il massimo valore (teorico) che l’azienda può potenzialmente creare utilizzando le migliori tecnologie, talenti, tecniche manageriali e apparecchiature esistenti, orientandosi alle aziende per cercare ed apprendere ciò che di meglio viene fatto nel mondo e portare novità all’interno della propria azienda (cd benchmarking). Applicare esclusivamente questo tipo di approccio conduce però paradossalmente ad un appiattimento verso il basso, perché è molto difficile tenere esclusivamente per sé i miglioramenti conseguiti e alla fine anche la concorrenza si adegua, per cui la competizione sulle best practice crea la forte tentazione in molti concorrenti di imitarsi, di iniziare ad assomigliarsi, offrendo lo stesso servizio e mostrando le stesse caratteristiche. Il risultato di questa ‘convergenza competitiva’ è forzare il cliente a scegliere solo sulla base del prezzo, essendo ogni azienda in grado di fare la stessa cosa. E questo, secondo Porter, porta a prezzi sempre più bassi e inevitabilmente alla perdita del vantaggio competitivo. Il problema quindi non è tanto “competere per essere i migliori”, quanto “competere per essere unici”, cioè avere una strategia competitiva, fare scelte diverse dagli altri per arrivare ad un traguardo diverso dagli altri: è questo che genera realmente il vantaggio competitivo.
Dove e come si inserisce la disciplina del Project Portfolio Management (PPM) in questo quadro?
Lo spiegheremo nel prossimo articolo, ove cercheremo anche di analizzare possibili ulteriori implicazioni della lucida analisi dell’economista americano.
To be continued…
Lo Staff di PME
